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Wie groß ist der Leistungsumfang der QM-Dienstleister?

Der Leistungsumfang der QM-Dienstleister beinhaltet sämtliche Arbeiten und Aufgaben, die zur Einführung eines QM-Systems und zur zielgerichteten Vorbereitung auf die Zertifizierung gehören. Es gibt keinerlei Einschränkungen. So wird sichergestellt, dass die Anstrengungen des Unternehmens zum gewünschten Erfolg führen.
In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu wissen, dass das QM-Handbuch nicht zwingend von einem internen Mitarbeiter des Unternehmens erstellt werden muss. Ein externer Berater bzw. Dienstleister kann dies ebenfalls – und seine Erfahrung ist hierbei sehr hilfreich.
Im Rahmen der ISO 9001 existieren keine präzise festgelegten Kriterien und Vorgaben für die Erstellung der QM Handbücher.

Das Kalibrieren von Messgeräten gemäß der ISO 9001

Die Norm sieht in Abschnitt 7.6 vor, dass Messmittel bzw. Messgeräte regelmäßig kalibriert werden müssen. In Unternehmen, die sehr viele Messgeräte einsetzen oder wo es Geräte mit unterschiedlicher Bedeutung und Wichtigkeit gibt, können jedoch Ausnahmen gemacht werden. Diese Flexibilität ist ein Prinzip der ISO 9001: Sie wird an reale Gegebenheiten vor Ort angepasst.

Ein anschauliches Beispiel sind Messgeräte, die im Prozess nicht qualitätsrelevant sind, weil sie lediglich für nebensächliche Aufgaben verwendet werden. Spielen Messgeräte aber in einer Endabnahme eine Rolle, müssen sie kalibriert werden – denn hier steht die Qualität im Vordergrund.
Kalibrierungen sind in verschiedenen Branchen gesetzlich vorgeschrieben, etwa in der Medizintechnik. Hier erübrigt sich die Frage. Jedoch kommen auch in diesen Bereichen Messgeräte vor, die keiner Kalibrierungspflicht nach der ISO 9001 unterliegen, beispielsweise Messgeräte bei der Instandhaltung. Wenn ein Gerät nur das Vorhandensein von Strom misst oder Waagen im Lager die angelieferten Mengen prüfen, fordert die Norm hier keine Kalibrierung, denn die Messergebnisse müssen nicht hundertprozentig präzise sein und haben keinen Einfluss auf das Endprodukt.

Anpaasung vom Kalibrierzeitraum

Wenn eine Kalibierung erforderlich ist kann der Kalibrierungszeitraum angepasst werden – alle vier oder fünf Jahre für Geräte, die nicht ständig an vorderster Front eingesetzt werden.
Was ebenfalls möglich ist: Mehrere Geräte können untereinander abgeglichen bzw. kalibriert werden, wenn beim ersten Messgerät eine externe Kalibrierung erfolgt ist.
Für alle Kalibrierungen gilt: Sie werden dokumentiert und die Nachweise aufbewahrt – dann ist die ISO 9001 voll erfüllt.

das Kano-Modell: Kundenwünsche systematisch analysieren

Der Japaner Noriaki Kano hat mit dem Kano-Modell ein Konzept entwickelt, das eine strategische Analyse der Kundenanforderungen ermöglicht. Es lässt sich sowohl auf die Produktion von Waren anwenden als auch auf den Dienstleistungssektor. Der Erfüllungsgrad der Kundenwüsche wird systematisch erfasst, was durch eine Unterscheidung in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsmerkmalen geschieht.

Kano Modell Basismerkmalen

Unter Basismerkmalen fallen jene Kundenbedürfnisse, die so selbstverständlich sind, dass sie jederzeit vorausgesetzt werden und dem Kunden erst dann auffallen, wenn sie nicht erfüllt werden (implizierte Erwartungen). Die Schwierigkeit: Während ihr Fehlen Unzufriedenheit auslöst, erzeugt ihr Vorhandensein keine Zufriedenheit – dennoch erfordert ihre Erfüllung Sorgfalt und Aufwand. Ein Beispiel ist etwa bei einer Autowerkstatt das Vorhandensein der Ausrüstung zur Wartung und Reparatur sowie qualifiziertes Personal.

Kano Modell Leistungsmerkmale

Leistungsmerkmale sind Merkmale, die dem Kunden bewusst sind und deren Vorhandensein oder Fehlen zum Urteil über eine Leistung beitragen – ihr Vorhandensein erzeugt Zufriedenheit, ihr Fehlen Unzufriedenheit. Bei der Autowerkstatt sind dies beispielsweise eine sehr kundenfreundliche Reparaturannahme mit verständlichen Erläuterungen sowie klaren Aussagen über Dauer und Kosten der Reparatur.

Kano Modell Begeisterungsmerkmale

Begeisterungsmerkmale gehen über die Beurteilung der Leistung noch hinaus. Der Kunde erwartet sie nicht automatisch – wenn er sie erfährt, ist er positiv überrascht. Diese Leistungen heben das Unternehmen von der Konkurrenz ab. Eine Autowerkstatt erreicht dies zum Beispiel durch unerwartet schnelle und günstige Reparaturen, kostenlose Leihfahrzeuge oder Sonderkonditionen.
Im Kano-Modell wird deutlich, dass Grundanforderungen einen Balanceakt darstellen: Ihre Nichterfüllung beeinflusst die Kundenzufriedenheit erheblich, während eine durchschnittliche oder überdurchschnittliche Erfüllung das Kundenurteil nicht verbessert. Im Gegenzuge erzeugt das Fehlen von Begeisterungsmerkmalen keine Unzufriedenheit, aber eine leichte Übererfüllung garantiert eine große Zufriedenheit. Lediglich die Leistungsmerkmale besitzen einen geradlinigen Zusammenhang zwischen Erfüllungsgrad und Reaktion der Kunden.
Bei sämtlichen Planungen und Entwicklungen von Produkten und Dienstleistungen müssen diese Überlegungen mit einbezogen werden, um eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen. Das Kano-Modell ist insbesondere wegen seiner Einteilung in die drei Kategorien von Merkmalen interessant – es verdeutlicht, in welche Richtung die Planung einer Leistung gehen sollte, damit alle Ressourcen in die richtige Richtung gehen. Um bei der KFZ-Werkstatt zu bleiben: Es nützt nichts, wenn die Meister und Gesellen erstklassige Arbeit leisten, wenn die Kunden bereits beim Basismerkmal der Auftragsannahme schlechte Erfahrungen machen. Und anders herum bleibt auch der freundlichste Umgang mit den Kunden nutzlos, wenn Reparaturen nicht fachgerecht ausgeführt werden oder im Vergleich zur Konkurrenz sehr teuer sind. Ein genauer Blick auf alle Merkmale lohnt sich also.

Wichtiges Element im QM: der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)

Abläufe immer wieder auf ihr Optimierungspotential hin betrachten, Verbesserungen entwickeln und umsetzen – mit diesen schlichten Worten ist das zentrale Instrument im QM bereits beschrieben. Was so schnell gesagt ist, bedarf jedoch einer strategischen Vorgehensweise, damit erstens alle Beteiligten stets motiviert bleiben und zweitens niemand in Verbesserungsvorschlägen „untergeht“.
Motivation spielt eine große Rolle. Nur wenn Geschäftsführung und Mitarbeiter das Ziel bester Qualität konkret vor Augen haben, sind sie bereit ihre Arbeit immer aufs Neue zu hinterfragen und zu verbessern. Dementsprechend gehört auch eine positive Atmosphäre im Betrieb dazu, die Kritik und auftretende Probleme konstruktiv bearbeitet – ohne Schuldzuweisungen und Anklagen.
Sind diese Voraussetzungen gegeben, beginnt die strukturierte Planung des kontinuierlicher Verbesserungsprozess . An erster Stelle steht die Etablierung eines Prozesskreislaufs, mit dem die Schritte zur Optimierung definiert werden: Ziele, Etat, Bereitstellung von Informationen, erwartete Abweichungen und Maßnahmen. Diese Aspekte sind der theoretische Unterbau des kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

kontinuierlicher Verbesserungsprozess Struktur

Nun erfolgt die Festlegung einer Struktur des Informationsflusses für die Verbesserungsvorschläge: Auf welche Weise und in welcher Form gelangen die Vorschläge wohin? Bewährt haben sich normierte Formblätter, die jeder Mitarbeiter beim QM-Beauftragten abgibt. Auch muss geklärt werden, wie bei akut auftretenden Problemen vorgegangen wird.
Sämtliche geplanten, in Arbeit befindlichen und beendeten Maßnahmen werden dokumentiert und hinsichtlich ihres Kosten-Nutzen-Effektes kalkulatorisch bewertet. Diese Aufgabe sollten QM-Beauftragter und Geschäftsleitung gemeinsam durchführen. Gleichzeitig werden Analyse- und Problemlösungsstrategien trainiert.
Der QM-Beauftragte hat ferner die Aufgabe die eingehenden Vorschläge – und auch die daraus resultierenden Maßnahmen – zu priorisieren. Nicht alles kann auf einmal erledigt werden – die Maßnahmen lassen sich zumeist in akut, mittelfristig und längerfristig einteilen. Dies gewährleistet, dass niemand überfordert wird oder ein Abstumpfungseffekt eintritt, und die Kosten bewegen sich in einem gleichbleibenden Rahmen.
Wenn sich diese Vorgehensweise erst einmal im Unternehmen etabliert hat, ist ein wesentlicher Bestandteil des QM geschaffen und steht auf einem soliden Fundament. Vor allem die Mitarbeiter sind motiviert sich jederzeit mit Ideen und Vorschlägen einzubringen – denn sie sehen, dass sich Eigeninitiative lohnt und dass sie ein wertvoller Teil des Ganzen sind.

Ein wichtiges Instrument im KVP: der PDCA-Zyklus

Eine wesentliche Forderung der ISO-Normen ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Jeder Ablauf in einem Unternehmen wird von den Mitarbeitern immer wieder auf mögliche Verbesserungen hin betrachtet und geprüft. Dies stellt eines der effektivsten Instrumente im QM dar. Um diesem Vorgang eine feste Struktur zu geben, empfiehlt sich der KVP PDCA-Zyklus.
Entwickelt vom Mathematiker William Edwards, ist der Zyklus eine universelle Vorgehensweise, die sich für sämtliche Abläufe in allen Betrieben eignet. Die Buchstaben stehen für die Begriffe plan, do, check und act: planen, ausführen, überprüfen und verbessern. In der Praxis verläuft der KVP Zyklus folgendermaßen:

KVP Plan/planen

In einem Ablauf wird ein Problem festgestellt. Dieses Problem wird nun beschrieben und mit Informationen zur Analyse hinterlegt: Hergang, Ursache und die notwendigen Maßnahmen zur Abhilfe.

KVP Do/ausführen

Die geplanten Maßnahmen werden den Mitarbeitern mitgeteilt – und auch klare Verantwortlichkeiten und Termine genannt. Die Mitarbeiter setzen die Maßnahmen um, wobei sie sie zugleich dokumentieren.

KVP Check/überprüfen

Die Ergebnisse der neuen Abläufe werden geprüft und bewertet – sowohl hinsichtlich ihrer Erfolge als auch bezüglich der Termintreue und der konkreten Zielsetzung aus der Planungsphase.

KVP Act/verbessern

Die Beteiligten setzen sich mit dem Prozess und seinen Ergebnissen auseinander: Stimmen die Planungsziele und die Resultate überein? Wenn ja, werden die neuen Maßnahmen in den Prozess fest aufgenommen und standardisiert. Wenn nicht, wird entschieden, wie häufig die Phasen „Plan“ und „Do“ wiederholt werden, damit eine Übereinstimmung erreicht wird.

Immer wieder angewandt, ist der KVP PDCA-Zyklus ein fortlaufender und integrierter Teil des gesamten Unternehmens, jeweils bezogen auf die einzelnen Abläufe. Wirklich jeder Ablauf wird hier als Prozess betrachtet, der bewertet und verbessert werden kann. Wofür der Zyklus nicht herangezogen werden muss, sind kleine Details, die keine größeren Auswirkungen haben, etwa die Wahl des besten Druckerpapiers, das keinen Papierstau verursacht. PDCA ist ein Instrument für Veränderungen, die eine maßgebliche Relevanz im QM besitzen.
Wichtig ist außerdem, dass die Geschäftsleitung eine Vorbildfunktion übernimmt: Die im Zyklus steckende Qualitätspolitik muss in die Unternehmenspolitik übernommen werden und die Bereitschaft, einen Prozess immer wieder kritisch zu betrachten, wird idealerweise auch vom Management gelebt. Dies erhöht die Akzeptanz des KVP PDCA-Zyklus spürbar.

Status des Qualitätsmanagement in Deutschland 2012

Die DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.) hat für dieses Jahr Informationen zum aktuellen Stand des QM in Deutschland zusammengestellt. Aus der Erhebung „DGQ-Weiterbildungsbarometer 2012“ geht hervor, welchen Rang das Qualitätsmanagement derzeit in Unternehmen aus allen Branchen einnimmt. Dazu wurden 500 Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Firmen befragt.
Die Bedeutung des Qualitätsmanagement als effektives Instrument zur Sicherung und Verbesserung der Qualität ist generell unbestritten. Dennoch verfügen erst 50% der Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern über eine Qualitätsmanagement Abteilung. Und je kleiner der Betrieb, desto weniger haben diese Abteilung, durchschnittlich lediglich 35%. Und in 20% aller Firmen existiert überhaupt keine Abteilung.
Von jenen Unternehmen, die ein Qualitätsmanagement System aufgebaut haben, führt nur in 16% der Organisationen die Geschäftsleitung die Aufgaben durch, die mit dem Qualitätsmanagement verbunden sind. In 54% agieren Qualitätsmanagement Berater aus der zweiten Führungsebene und in etwa 30% aus der dritten.

Qualitätsmanagement Zusammenfassung

Diese noch nicht allzu hohen Werte werden ergänzt durch den Umstand, dass für Qualitätsmanagement nicht übermäßig viel Geld bereitgestellt wird: durchschnittlich 20.000 Euro stehen für Weiterbildungen zur Verfügung. Angesichts der Unternehmensgröße sowie des Umfangs der Aufgaben ist dies kein sehr hoher Betrag.
Die Erhebung macht deutlich, dass zwischen Theorie und Praxis noch ein breiter Spalt klafft: Während die Mehrheit der Unternehmen Qualitätsmanagement durchaus als positiv einstuft und ihnen auch bewusst ist, dass immer mehr Kunden eine Zertifizierung fordern, sieht es in der Praxis anders aus – ein effektives QM-System fehlt. Hier ist es zu wünschen, dass sich die Unternehmen gut informieren, um die Vorteile schätzen zu lernen. Die besten Informationen kommen in diesem Zusammenhang von Betrieben, die sich bereits haben zertifizieren lassen. Ihre Erfahrungen – sowohl beim QM selbst als auch bezüglich der Kundenreaktionen – helfen jedem Unternehmen sich auf den Weg zu machen.

TQM: Total Quality Management

Der Begriff TQM bezeichnet ein QM-System, das einen äußerst umfassenden Ansatz vertritt. Geschäftsleitung und Mitarbeiter werden in sämtlichen Abteilungen eng miteinander verknüpft und stellen das kontinuierliche Lernen und Optimieren in den Fokus. Die maximale Zufriedenheit der Kunden ist dabei das Kernziel.
Die European Foundation for Quality Management (EFQM) beschreibt das TQM als „eine auf der Mitwirkung ihrer Mitglieder beruhenden Führungsmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch die Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“

Das TQM ist noch relativ neu und erst in diesem Jahrhundert entstanden. Es entwickelte sich systematisch aus folgenden Bausteinen des QM:

• Reine Qualitätskontrolle (Fehlerentdeckung, Endkontrolle, Ausschuss – das „Ursprungsmodell“ des QM überhaupt)
• Qualitätssteuerung (Selbst- und Produktprüfung sowie beginnende Qualitätsplanung und Fehlerkorrektur)
• Qualitätssicherung (Qualitätsplanung-, sicherungssysteme-, techniken)
• Aktuelles QM (Planung, QM-Systeme, Techniken, beginnende Kundenorientierung, Audits, Qualitätskosten)

Das TQM baut diese Aspekte weiter aus und arbeitet mit diesen Kriterien:

• KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
• Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten
• Stetiges Qualitätsbewusstsein
• Präventives und integratives QM-
• Ausrichtung auf den Produktlebenszyklus
• Enge Kooperation zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern

Der Qualitätsmanagement-Beauftragte: eine Rolle mit Allroundfunktionen

Das QM hat sich, aus seinen Anfängen als feststehende Produktüberprüfung betrachtet, längst zu einem Prozess entwickelt, in dem viele Faktoren einbezogen werden: Abläufe, Kundenzufriedenheit, Lieferantenbewertung, Kontrolle und KVP – um nur einige zu nennen. Im selben Maße haben sich auch die Rolle und das Tätigkeitsfeld des QM-Beauftragten gewandelt: vom statischen Kontrolleur zu einer Kraft, die viele Fäden in ihrer Hand vereint. So gehören die Koordination und die Überwachung des Erfolges der QM-Maßnahmen, die Weiterentwicklung des QM-Systems und die Verbindung zwischen den Abteilungen und der Geschäftsleitung zu den Aufgaben des Qualitätsmanagement-Beauftragte.
Seine Rolle ist also eine sehr zentrale und für den Erfolg des QM mitentscheidend. Die folgende Aufzählung vermittelt einen Eindruck seiner Aufgaben und Verantwortlichkeiten:

1. Er setzt das Management bzw. die Initiierung der Prozesse und Projekte, die zur Umsetzung der ISO-Normen gehören, in Gang.
2. In Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung entwickelt und bewertet er die Qualitätsziele des Unternehmens.
3. Die Realisierung der strategischen Herangehensweise in allen Abläufen unterliegt ebenfalls seiner Verantwortung.
4. Er lenkt und pflegt die QM-Dokumentation.
5. Die Durchführung interner Audits fällt ihm ebenfalls zu.
6. Er unterstützt die Abteilungen und die dortigen Verantwortlichen bei der Kontrolle ihrer Abläufe und der Suche nach Verbesserungspotential.
7. Analysen und Korrekturen festgestellter Fehler werden durch ihn erstellt, idealerweise in Kooperation mit den jeweiligen Abteilungen.
8. Er bereitet die Zertifizierungsaudits vor und koordiniert deren Ablauf.

Für die Punkte 1 bis 4 gilt: Der Qualitätsmanagement-Beauftragte führt diese Aufgaben nicht allein durch, sondern in Zusammenarbeit und unter Einbeziehung der beteiligten Mitarbeiter bzw. der Geschäftsleitung. Seine Rolle ist nicht die des alleinigen Ideengebers – je mehr Impulse von den Mitarbeitern kommen, desto besser. Der Qualitätsmanagement-Beauftragte ist gewissermaßen die „Zentrale“, in der alle Fäden zusammenlaufen und für den Fortgang der Prozesse in neue Richtungen gelenkt werden. Auch die praktischen Tätigkeiten, etwa die Sammlung von QM-relevanten Dokumenten, werden von den einzelnen Mitarbeitern vor Ort durchgeführt.

Es wird also deutlich, welche elementare Bedeutung der Qualitätsmanagement-Beauftragte im Unternehmen besitzt. Er muss seinen Betrieb sehr gut kennen – auch und im besonderen Maße die verschiedenen Abteilungen und ihre Schnittstellen – und über umfassende fachliche und menschliche Kompetenzen verfügen, um seiner Position gerecht zu werden. Die Wahl bzw. Ernennung des Qualitätsmanagement-Beauftragten, die durch die Geschäftsleitung erfolgt, darf also nicht dem Zufall überlassen werden. Ferner ist wichtig, dass er für seine Aufgaben, die parallel zu seiner eigentlichen Arbeit anfallen, ausreichende zeitliche und materielle Ressourcen erhält.

Ein effektives Beschwerdemanagement:

der beste Weg zu zufriedenen Kunden

Jedes Unternehmen kann nur dann langfristig bestehen, wenn seine Kunden zufrieden sind. Und da die Konkurrenz groß ist, bildet ein bewusster Umgang mit den Kunden eine der Grundlagen für das QM. Die Mehrheit der Kunden ist anspruchsvoll und wandert sofort ab, wenn Service und Qualität nicht stimmen, und auch eine negative Mundpropaganda kann schnell spürbare Wirkungen auf den Geschäftserfolg haben.
Aus diesen Gründen bilden die Ermittlung der Kundenzufriedenheit und der Umgang mit Kundenreaktionen einen festen Bestandteil des QM. Nicht nur die Qualität wird gemanagt, sondern auch die Beschwerden – daher der Begriff Beschwerdemanagement. Mit den folgenden vier Schritten wird jede Beschwerde optimal gehandhabt.

• Einfordern von Reaktionen bzw. Beschwerden

Generell werden Kunden ihre Unzufriedenheit schnell äußern. Damit dies jedoch auf konstruktive Weise geschieht – und als Basis für Verbesserungen dienen kann -, sollte es ein standardisiertes Verfahren geben, zum Beispiel Fragebögen oder eine automatische E-Mail. Inhaltlich sollten die Fragebögen so gestaltet sein, dass die Kunden möglichst detaillierte und sachbezogene Äußerungen abgeben können. Nur Beschwerden mit einem hohen Informationsgehalt lassen sich für eine Auswertung verwenden. Eine Allgemeinaussage wie „Die Qualität des Produktes überzeugte mich nicht.“ reicht nicht aus. W-Fragen eignen sich hier gut, um an Informationen zu gelangen.

• Die Annahme der Beschwerde

Hierunter fallen alle Abläufe zum Eingang und zur Erfassung der Beschwerde. Der Eingang muss durch Mitarbeiter erfolgen, die auf diese Rolle optimal vorbereitet sind – insbesondere dann, wenn der Eingang telefonisch oder persönlich erfolgt. Ein Kunde, der sich beschwert, erfordert einen bewussten Umgang. Und die Erfassung muss sehr strukturiert und vollständig geschehen, denn nichts darf verloren gehen. Merkt ein Kunde, dass seine Reklamation nicht beachtet wird, wandert er ab.

• Die Bearbeitung der Beschwerde

Um die Ursache für die Beschwerde abzustellen, muss festgelegt werden, mit welchen Maßnahmen diese Ursache behoben und der Kunde zufriedengestellt wird. Dazu werden Verantwortliche ernannt sowie Termine und Maßnahmen zur Einhaltung der Termine festgelegt.

• Die Auswertung aller Beschwerden

Reklamationen sind ein sinnvolles Kontrollinstrument für das Unternehmen und seine Prozesse. Sie geben Hinweise auf Probleme und Schwächen in allen Bereichen sowie auf die Erwartungen der Kunden. Eine systematische Auswertung und Ableitung neuer Maßnahmen ist Bestandteil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) und sollte als Chance gesehen werden die Qualität weiter zu steigern. Ein konsequentes Beschwerdemanagement wird von den Kunden schnell wahrgenommen und positiv bewertet.