Objetivos, riesgos y oportunidades: el capítulo 6 a partir de la lista de proyectos – en dos horas

17 módulos · aprox. 97 minutos · examen final con 38 preguntas, 31 correctas para aprobar · certificado de participación en PDF

De qué trata este curso

El capítulo 6 de ISO 9001 (riesgos y oportunidades, objetivos de la calidad, planificación de los cambios) es el que las pequeñas empresas más copian de internet y el que los auditores detectan más rápido. Este curso muestra el camino que desde hace años aprueba las auditorías: el análisis de riesgos y oportunidades no nace de una lluvia de ideas, sino de la lista de proyectos e inversiones que la empresa de todos modos planea o ya realizó.

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Módulo 1 de 17

Capítulo 6: el capítulo de conducción – y por qué el de internet no funciona

El capítulo 6 es corto (dos páginas de la norma) y decide si un sistema de gestión de la calidad conduce a la empresa o solo la describe. Exige tres cosas: determinar riesgos y oportunidades y planear acciones para abordarlos (6.1), fijar objetivos de la calidad medibles y coherentes con la política (6.2) y realizar los cambios en el sistema de forma planificada (6.3). Las tres cuelgan de una cadena que el auditor recorre en la etapa 2:

Por qué fracasa la lista de internet: un análisis de riesgos copiado tiene veinte renglones («escasez de personal», «ciberataque», «situación económica»), en todos la evaluación 2 × 2 y ninguna acción que alguien en la empresa conozca. El auditor toma un renglón y pregunta: «¿Qué hicieron al respecto la última vez?» El silencio es una no conformidad contra el 6.1.2 (planificar e implementar acciones). Lo contrario es una lista de ocho renglones en la que detrás de cada uno hay un proyecto que el dueño de todos modos está haciendo: la nueva fresadora, los vehículos eléctricos, el segundo proveedor, la capacitación de los supervisores. Eso es pensamiento basado en riesgos como lo describe la norma en el anexo A.4: sin método formal, sin registro de riesgos según ISO 31000.

El método de este curso en una frase: la lista de proyectos e inversiones de la empresa es la fuente; cada proyecto se anota como acción, y la columna de tema responde qué riesgo evita o qué oportunidad aprovecha. Así nace en dos horas un análisis que resiste cualquier día de auditoría, porque describe a la empresa, no al mundo.

Tiempo necesario al año: elaboración, dos horas; actualización antes de la revisión por la dirección, una hora. Más no es proporcionado en una empresa de hasta 50 colaboradores, y la norma exige proporcionalidad de forma expresa (6.1.2: acciones «proporcionales al impacto potencial»).

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La lista de proyectos e inversiones como fuente

Toda empresa la tiene: como papel en el escritorio del dueño, como plan de inversión para el banco o solo en la cabeza: la lista de lo que está en curso y de lo que viene. Esa lista es el análisis de riesgos y oportunidades antes de escribirlo. Porque nadie invierte sin razón: la máquina nueva llega porque la vieja falla (riesgo) o porque un cliente quiere pedir más (oportunidad). La capacitación llega porque la normativa la exige (riesgo) o porque atrae una nueva línea de negocio (oportunidad).

La lista en dos partes, que después determina el estado:

Qué va en ella: máquinas e instalaciones · vehículos · software y TI · inmuebles y sedes · personal (contratación, sucesión, capacitación) · organización (nuevo rol, nuevo servicio, subcontratación) · certificaciones y permisos · energía y medio ambiente (paneles solares, LED, calentadores) · ventas y mercado (nuevo grupo de clientes, sitio web, expo). Valor de referencia: de ocho a quince entradas. Una empresa con tres entradas no tiene pocos riesgos: no escribió la lista completa.

Qué no va en ella: el trabajo diario («entregar los pedidos a tiempo»), deseos sin decisión («algún día digitalizar»), requisitos de la norma como proyecto («elaborar análisis de riesgos»). Y: cada proyecto se toma textualmente, como lo llama el dueño, sin traducirlo al lenguaje de la norma. «Fresadora nueva marca X» sigue siendo «Fresadora nueva marca X».

📄 Plantilla lista de proyectos e inversiones (Excel, dos partes)

Para la actualización: cada año, antes de la revisión por la dirección, se agregan los proyectos nuevos; los realizados pasan de «planeados» a «realizados». Eso es al mismo tiempo la evidencia del 6.1.2 b (evaluar la eficacia) y del 9.3.2 e (eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades).

Módulo 3 de 17

La regla de asignación: riesgo u oportunidad – nunca ambos

La regla que casi todos rompen la primera vez: un proyecto aparece exactamente una vez en el análisis, como acción, en exactamente una de las dos tablas. No como riesgo y oportunidad, no repetido en la columna de tema, no dos veces con otras palabras. De lo contrario resulta una lista en la que cada segundo renglón es el mismo, y el auditor pregunta por qué el software nuevo tendría que ser un riesgo.

La pregunta de control: ¿Qué pasa si no hacemos el proyecto?

La columna de tema siempre es la razón: una o dos frases, redactadas como riesgo u oportunidad, con los roles, clientes y normativas del sector, sin nombre de proyecto. Incorrecto: «Riesgo: software nuevo». Correcto: «Doble captura de datos y errores de horario por planear rutas en papel; los clientes esperan horarios de servicio confiables.»

Ejemplos: así se ve la asignación en la práctica:

Dos proyectos parecidos (por ejemplo, dos acciones para retener personal) pueden repartirse en ambas tablas para que las dos tengan contenido; entonces la razón debe corresponder a cada tabla.

📄 Regla de asignación con 30 proyectos de ejemplo de cuatro sectores (PDF)

La prueba: lea en voz alta la columna de tema de un renglón, sin la acción. ¿Un compañero entiende por qué es necesario el proyecto? Entonces el renglón es correcto.

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Evaluar riesgos: probabilidad × nivel de impacto

La norma no exige números. Pero sin números nadie puede decir cuál de los ocho riesgos necesita primero una acción, y eso es justo lo que pregunta el auditor. La escala que ha funcionado en pequeñas empresas es gruesa a propósito: dos factores, producto, semáforo.

Probabilidad (¿con qué frecuencia ocurre el evento sin la acción?):

Nivel de impacto (¿qué causa si ocurre?):

Resultado = probabilidad × nivel de impacto (1 a 12). Semáforo: hasta 3 verde (observar), 4 a 5 amarillo (planear acción), desde 6 rojo (acción con fecha en el plan de acciones).

Tres reglas de plausibilidad que el auditor tiene en mente:

1. Un proyecto contratado tiene un resultado de al menos 4. Si no, el dueño no habría gastado el dinero. Quien escribe 1 × 2 detrás de una inversión importante se contradice.
2. El 1 × 1 prácticamente no existe cuando hay un proyecto detrás; el renglón estándar «no se identificó ningún riesgo» no recibe evaluación (las celdas se dejan vacías).
3. Los riesgos normativos y de seguridad reciben nivel de impacto 4: falta de calificación (primeros auxilios, electricista calificado, licencia de conducir), incumplimientos de jornada laboral, sustancias peligrosas, salario mínimo, protección de datos. No porque el daño siempre sea catastrófico, sino porque un incumplimiento no se puede corregir «un poquito».

¿Evaluar antes o después de la acción? Antes de la acción: el análisis justifica por qué la acción es necesaria. Que la acción funciona lo muestran la columna de estado («terminado») y la evaluación de eficacia en la revisión por la dirección. Quien evalúa «después de la acción» tiene puros renglones verdes y no puede explicar por qué invirtió.

📄 Escala de evaluación de riesgos y oportunidades – leyenda para imprimir (PDF)

Módulo 5 de 17

Evaluar oportunidades: realización × beneficio

En la norma, las oportunidades tienen el mismo rango que los riesgos; aun así, en la mayoría de los análisis aparecen como ocurrencia tardía, con dos renglones al final. Y sin embargo las oportunidades son lo que el dueño cuenta con gusto: el cliente nuevo, la tercera sede, el sitio web, la nueva línea de servicio. La lista de proyectos las entrega sin esfuerzo; la evaluación es más sencilla que la de los riesgos.

Realización (¿qué tan probable es que el beneficio se dé si hacemos el proyecto?): 1 baja · 2 media · 3 alta.

Beneficio (¿qué aporta?):

Resultado = realización × beneficio (1 a 12); a partir de 6, la oportunidad va con fecha al plan de acciones, porque si no se diluye. El nivel 4 de beneficio existe como máximo una vez por análisis; quien lo asigna tres veces no tiene prioridades.

Oportunidades típicas en pequeñas empresas (de más de 1,000 análisis): nuevo grupo de clientes o nueva región · digitalización de un proceso (ahorro de tiempo) · ahorro de energía y costos (ESG) · calificación para una nueva oferta de servicios · certificación como acceso al mercado · retención de personal (prestaciones, esquemas de horario) · alianzas y cooperaciones.

Por qué se subestiman: las oportunidades no tienen fecha límite ni dolor. Por eso la regla: toda oportunidad con resultado ≥ 6 recibe fecha y responsable como un riesgo; si no, el año siguiente sigue igual en la lista y el auditor pregunta qué fue de ella (9.3.2 e).

Módulo 6 de 17

Llenar la tabla: columnas, ámbitos, estado, renglones estándar

Dos tablas y una hoja de leyenda: el análisis no es más que eso. Las columnas están elegidas para que cada renglón responda las preguntas del auditor: ¿A quién afecta? ¿Cuál es el riesgo? ¿Qué tan grave? ¿Qué hacemos? ¿Para cuándo? ¿Quién? ¿Ya está hecho?

Análisis de riesgos (10 columnas):

Análisis de oportunidades (9 columnas): ámbito · oportunidad · realización · beneficio · resultado · acción · fecha · responsable · estado, sin acciones correctivas.

Catálogo de ámbitos: colaboradores · clientes / usuarios finales · proveedores / socios · mercado · competidores · productos · sede · dirección · empresa / socios accionistas · autoridades · bancos · medio ambiente · entorno / vecinos · cámaras y asociaciones · protección de datos · SGC · objetivos · aspectos sociales · colaboradores / seguridad y salud en el trabajo. Es el mismo catálogo que el de las partes interesadas del manual; así encajan el 4.2 y el 6.1.

Renglones estándar: para bancos, proveedores / socios, entorno / vecinos y cámaras y asociaciones, un renglón al final de cada tabla: «No se identificó ningún riesgo.» o «No se identificó ninguna oportunidad.», evaluación vacía, estado terminado. Eso demuestra que la parte se consideró; la norma exige determinar, no inventar. Si a alguna de esas partes ya se le asignó un proyecto (por ejemplo, un proveedor), su renglón estándar se elimina.

Regla de huecos: lo que no se puede comprobar (estado poco claro, fecha desconocida) no se adivina, sino que se anota como «[favor de completar – razón]» y se aclara antes de la aprobación. Las fechas adivinadas son la no conformidad más frecuente en las actualizaciones: el auditor pregunta por una fecha que ya pasó hace tiempo.

📄 Plantilla análisis de riesgos y oportunidades (Excel: leyenda, riesgos, oportunidades, fórmulas y semáforo)

Orden de los renglones: primero los renglones de proyectos en el orden de la lista de proyectos, después los renglones estándar. Sin ordenar por resultado: la lista debe poder leerse junto con la lista de proyectos.

Módulo 7 de 17

Pensar en ESG: energía, medio ambiente, aspectos sociales y cambio climático en el contexto

Desde la enmienda de 2024, el capítulo 4.1 incluye la frase de que la organización debe determinar si el cambio climático es una cuestión pertinente, y el 4.2, que las partes interesadas pueden tener requisitos relacionados con el cambio climático. La edición 2026 incorpora estos requisitos en el texto de la norma. Para una pequeña empresa eso no significa un sistema de gestión ambiental; significa que el análisis muestra que la pregunta se hizo.

Regla práctica: cada proyecto que toca energía, medio ambiente, clima, seguridad y salud en el trabajo o aspectos sociales recibe en la columna de tema el prefijo «ESG:» (en lo social, «ESG (social):»). La asignación riesgo/oportunidad no cambia por eso.

Referencias en México, sin inventar: donde un proyecto toca residuos peligrosos, descargas o emisiones, la normativa ambiental aplicable (LGEEPA, autoridades como SEMARNAT y PROFEPA, y las autoridades estatales y municipales) es una parte interesada más; anótela en la lista de normas y leyes y en la columna de ámbito «autoridades / medio ambiente». En lo social, las obligaciones de seguridad y salud en el trabajo corresponden a la STPS. El análisis de un sistema de calidad no tiene que detallar esas obligaciones; tiene que mostrar que la empresa sabe cuáles le aplican y qué proyecto las atiende.

El cambio climático como cuestión del contexto, la respuesta mínima: un renglón en la tabla de contexto del manual («Cuestiones externas: cambio climático – días de calor extremo en la nave, disponibilidad de agua, costo de la energía, requisitos de sostenibilidad de los clientes») y, si existe un proyecto al respecto, un renglón ESG en el análisis. Si no existe, va una frase en la revisión por la dirección: «Cambio climático considerado; por ahora sin necesidad de acción más allá de las acciones ESG.» Eso basta para la norma.

Delimitación: una evaluación de aspectos ambientales (ISO 14001) o una revisión energética (ISO 50001) es otra cosa, con escalas y obligaciones propias. Quien solo certifica ISO 9001 no la necesita; quien agrega ISO 14001 lleva los renglones ESG en la misma tabla y agrega los aspectos ambientales en una hoja propia.

📄 Lista de verificación ESG: proyectos que tocan energía, medio ambiente y aspectos sociales, con asignación (PDF)

Módulo 8 de 17

Objetivos de la calidad medibles: las seis columnas y los seis objetivos estándar

El capítulo 6.2 es preciso: los objetivos deben ser coherentes con la política, medibles, tener seguimiento, comunicarse y actualizarse (6.2.1), y para cada objetivo hay que determinar qué se hará, qué recursos, quién, para cuándo y cómo se evaluará (6.2.2). Esas son exactamente las seis columnas de la tabla de objetivos:

Escala 1–10: 10 excelente · 8 bien · 7 regular · 6 suficiente · 1–5 insuficiente (6 o menos: acción correctiva; en proveedores, 5 o menos: buscar alternativa).

Esos son los seis objetivos estándar con los que empieza casi toda pequeña empresa, porque son medibles sin introducir conteos nuevos: las ventas están en el estado de resultados, las cotizaciones y las quejas en el archivo, las calificaciones en la evaluación de clientes y de proveedores. A ellos se suman uno a tres objetivos propios de la lista de proyectos: las oportunidades con resultado ≥ 6 se vuelven objetivo («Tercera sede abierta al 30/09»), lo mismo que los riesgos de nivel 4 («Todos los supervisores con capacitación en primeros auxilios al 31/03»).

Tres errores que los auditores ven de inmediato: un objetivo sin número («mejorar la satisfacción del cliente») · un objetivo sin acción (entonces es una esperanza) · un objetivo que no corresponde a la política (la política promete cumplimiento de entrega y ningún objetivo lo mide).

📄 Plantilla objetivos e indicadores de proceso (Excel) con los seis objetivos estándar y la escala de calificación

En la pequeña empresa, la responsable es la dirección, aunque el jefe de taller implemente la acción. La delegación va en la columna de acciones o en el plan de acciones; la responsabilidad del objetivo se queda arriba. Así el auditor le pregunta a la persona correcta.

Módulo 9 de 17

Objetivos a partir de la política y de los indicadores de proceso – y la regla de fechas

La norma exige que los objetivos sean «coherentes con la política de la calidad» (6.2.1 a) y que la política «proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad» (5.2.1 b). La prueba más sencilla: cada frase de promesa de la política debe tener un objetivo, y cada objetivo, una frase en la política.

Escala 1–10: 10 excelente · 8 bien · 7 regular · 6 suficiente · 1–5 insuficiente (6 o menos: acción correctiva; en proveedores, 5 o menos: buscar alternativa).

Un indicador por proceso: basta uno por proceso (módulo «Lista de procesos» del curso del manual). Los indicadores de la operación (cumplimiento de entrega, quejas, tasa de cotizaciones ganadas) casi siempre se vuelven objetivos; los de los procesos de dirección y de apoyo (cobertura de auditorías, cumplimiento de fechas de calibración) solo se vuelven objetivo si no se cumplieron el año anterior.

La regla de fechas de los objetivos, para que no cada objetivo tenga una fecha distinta y la revisión por la dirección pueda evaluarlos todos a la vez:

Ejemplo: tabla de objetivos con versión de octubre de 2026 → todas las fechas 31/12/2027, encabezado «Objetivos 2027». Ninguna otra fecha: ni «12/2026», ni «permanente», ni «T2». Excepción: un objetivo de proyecto con una fecha real de la lista de proyectos («Sede abierta al 30/09») puede conservar su fecha.

Seguimiento y comunicación (6.2.1 e, f): valores reales cada trimestre en la columna «Resultado» o en la hoja de indicadores, reunión con un renglón en la minuta. El auditor pregunta: «¿Dónde están hoy?» Un objetivo cuyo valor real nadie conoce es una no conformidad contra el 6.2.1 e, no contra el objetivo mismo.

Módulo 10 de 17

Dos versiones cada año: retrospectiva con resultado, perspectiva con fecha

Los objetivos «deben actualizarse, según corresponda» (6.2.1 g), y la revisión por la dirección debe considerar «el grado en que se han logrado los objetivos de la calidad» (9.3.2 c 2). Ambas cosas juntas dan un ritmo anual con dos versiones de la misma tabla:

Llenar la retrospectiva – reglas: solo llenar celdas de resultado vacías; nunca sobrescribir anotaciones existentes. Cada resultado con el valor real, no solo con «logrado». Un objetivo no logrado no es una no conformidad; un objetivo no logrado sin evaluación en la revisión por la dirección sí lo es. Ahí se anota entonces: causa, acuerdo (conservar, ajustar o eliminar el objetivo), acción.

Crear la perspectiva – tres decisiones por objetivo:

Periodos de evaluación, para que objetivos, evaluación de proveedores y satisfacción del cliente coincidan: versión de los documentos de enero a junio → periodo de evaluación todo el año anterior; de julio a diciembre → primer semestre del año en curso. En el encabezado de cada tabla se indica el periodo de forma expresa.

Archivo: ambas versiones con la fecha en el nombre del archivo (Objetivos_2026_Retrospectiva_2027-01-15.xlsx, Objetivos_2027_2027-01-15.xlsx) en la carpeta 05 Dirección. El archivo de la retrospectiva es el registro según el 9.1.1; la perspectiva, la información documentada según el 6.2.1.

Módulo 11 de 17

La conexión con el plan de acciones: qué pasa a partir del resultado 6

El análisis evalúa; el plan de acciones da seguimiento. Mantener ambos documentos sin que se contradigan se logra con una regla: cada renglón del análisis con resultado ≥ 6 y estado «en proceso» es al mismo tiempo un renglón del plan de acciones, con origen «riesgo R3» u «oportunidad O2», responsable (aquí sí se puede delegar), fecha y evaluación de la eficacia.

Seguir la regla de un solo plan: un plan de acciones para todo (auditoría, queja, riesgo, oportunidad, objetivo, revisión por la dirección) con una columna «Origen». Cinco listas en cinco lugares son la razón más frecuente de que en la auditoría las acciones aparezcan como «sin seguimiento».

Las acciones correctivas (columna G del análisis de riesgos) quedan vacías mientras el riesgo no haya ocurrido. Si ocurre (la máquina falla, el proveedor no entrega), la reacción se anota ahí y se trata como no conformidad según el 10.2: causa, acción, eficacia. La acción preventiva se queda: evidentemente no fue suficiente, y eso va en la siguiente revisión por la dirección.

Evaluar la eficacia (6.1.2 b): tres meses después de «terminado», un renglón: ¿qué cambió de forma medible? Ya no hubo fallas, quejas de 5 a 2, costo de combustible menos 18 %. Sin ese renglón la acción está terminada, pero no evaluada, y el 9.3.2 e exige justo esa evaluación.

El curso «Revisión por la dirección y cierre del año» muestra el plan de acciones en detalle; aquí basta la regla ≥ 6.

Módulo 12 de 17

Lo que el auditor pregunta sobre el capítulo 6 – y qué evidencias quiere ver

Los auditores no revisan el capítulo 6 en el documento, sino en la cadena: toman un renglón y lo siguen hasta su efecto. Quien puede demostrar ese renglón aprobó el capítulo 6; quien solo muestra el documento, no.

Los apartados que se revisan:

Preguntas típicas (de auditorías reales, anonimizadas):

• «Muéstreme su relación de riesgos y oportunidades: ¿qué entrada ajustó la última vez, por qué, y qué resultó de ello en el día a día?» → Análisis con versión, renglón del plan de acciones, evidencia de la implementación.
• «Tomemos su última inversión importante: ¿qué riesgos y oportunidades evaluó antes?» → El renglón del análisis en el que el proyecto aparece como acción.
• «Tomemos su objetivo de la calidad más importante de inicio de año: ¿dónde está hoy, y qué hizo cuando se dio cuenta de que no iba a alcanzar?» → Valor real, renglón de minuta, acción.
• «Tomemos su componente más crítico, el que viene de un solo proveedor: ¿qué pasa si falla?» → Renglón de riesgo con la acción «segundo proveedor» o una decisión consciente con justificación.
• «¿Cómo planearon la implementación del software nuevo: propósito, consecuencias, responsabilidades?» (6.3) → Minuta.

Las cuatro no conformidades más frecuentes: riesgos sin acción (6.1.2 a) · acciones sin evaluación de la eficacia (6.1.2 b) · objetivos sin valor real (6.2.1 e) · objetivos sin indicador (6.2.1 b). Las cuatro se corrigen en diez minutos si las tablas están construidas según este curso.

📄 Veinte preguntas de auditoría sobre el capítulo 6 con su evidencia, para autoevaluación (PDF)

Respuesta en cinco minutos: abrir el análisis, al lado la lista de proyectos, además el plan de acciones y la tabla de objetivos retrospectiva y perspectiva. Con esos cuatro archivos, el capítulo 6 queda resuelto en cualquier auditoría en cinco minutos: esa es la medida.

Módulo 13 de 17

Planificación de los cambios (6.3): el capítulo olvidado en un párrafo

El capítulo 6.3 tiene tres renglones y se pregunta en una de cada dos auditorías, casi siempre con la frase: «El año pasado cambiaron de software. ¿Cómo lo planearon?» La norma quiere cuatro cosas: el propósito y sus posibles consecuencias, la integridad del sistema (¿lo demás sigue funcionando?), los recursos y la responsabilidad.

A qué cambios se refiere: cambios en el sistema de gestión de la calidad: nuevo servicio o grupo de productos, nueva sede, nuevo software para pedidos o tickets, nuevo rol o desaparición de un rol, subcontratación de un proceso, cambio de organismo de certificación, transición a una nueva edición de la norma. No se refiere a cambios en un pedido individual: eso es el 8.5.6 y va en el expediente del pedido.

El renglón de cuatro preguntas, en la minuta de la reunión de equipo; una pequeña empresa no necesita más:

La lista de proyectos también aquí da los candidatos: cada proyecto que modifica un proceso del manual recibe este renglón. Después de implementarlo, la nueva versión va al registro de cambios del manual, y con eso el 6.3 queda demostrado sin un solo formato nuevo.

La conexión con la transición 2026: la transición a ISO 9001:2026 es en sí misma un cambio según el 6.3: propósito (mantener el certificado), consecuencias (nuevos requisitos sobre cambio climático, cultura de la calidad, ética), recursos (capacitación, ajuste del manual), responsabilidad (dirección). El curso «Transición a ISO 9001:2026» muestra el camino.

Módulo 14 de 17

Los diez errores más frecuentes en análisis de riesgos y tablas de objetivos

Diez errores que juntos representan más del 90 % de los hallazgos sobre el capítulo 6, con la frase que los evita.

La revisión de diez minutos antes de la auditoría: tome el análisis y tache cada renglón para el que no tenga respuesta a «¿Qué hicimos al respecto la última vez?». Lo que queda es su análisis. Si quedan menos de cinco renglones, no tiene pocos riesgos: no usó la lista de proyectos. De vuelta al módulo 2.

Lo que no es un error: una lista corta. Seis riesgos, cuatro oportunidades y cuatro renglones estándar son adecuados para una empresa de 15 colaboradores, y la norma exige adecuación, no exhaustividad.

Módulo 15 de 17

Caso práctico: Vista Clara Servicios Integrales – doce proyectos, un análisis, ocho objetivos

Vista Clara Servicios Integrales, S.A. de C.V. (ficticia), en Guadalajara, Jalisco, ofrece con 38 colaboradores limpieza de mantenimiento, limpieza de vidrios, servicios de conserjería y seguridad intramuros para clientes de oficinas e industria. Dos supervisores, un turno nocturno, tres vehículos; versión de los documentos: octubre de 2026. La dirección escribió esta lista de proyectos para la revisión por la dirección:

Ya realizados (2026): 1. Dos vehículos eléctricos adquiridos para los supervisores 2. Software de planeación de rutas implementado 3. Capacitación de supervisores «atención de quejas» 4. Control de asistencia y nómina (CFDI de nómina) pasado a una app de registro de jornada 5. Capacitación en primeros auxilios para tres colaboradores del turno nocturno 6. Segundo proveedor de productos de limpieza dado de alta

Planeados (2027): 7. Tercera sede en un municipio vecino 8. App de inducción para personal de limpieza nuevo 9. Cambio a productos de limpieza concentrados 10. Segundo supervisor para el turno nocturno 11. Certificación conforme a ISO 9001 12. Seguro de gastos médicos para todos los colaboradores

Su tarea (60 minutos): asigne cada proyecto exactamente una vez (riesgo u oportunidad), redacte la razón en la columna de tema con roles y clientes del sector, evalúe según los módulos 4 y 5, fije el estado y los prefijos ESG, complete los renglones estándar y derive de ello los objetivos 2027 (versión octubre → fecha 31/12/2027). Elabore además la retrospectiva 2026 de los seis objetivos estándar con estos valores reales: ventas +7 %, tasa de cotizaciones ganadas 34 % (meta 40 %), quejas 9 (meta máx. 6), satisfacción del cliente 8.7 (meta promedio de al menos 8.5), evaluación de proveedores 8.3 (meta al menos 8.0), certificación todavía no. Ambas calificaciones en la escala 1–10 de la Academia: 10 excelente · 8 bien · 7 regular · 6 suficiente · 1–5 insuficiente.

Solución modelo (extracto)

Retrospectiva 2026 (extracto): ventas «logrado (real +7 %)» · tasa de cotizaciones «no logrado (real 34 %) – ver revisión por la dirección» · quejas «no logrado (real 9) – ver revisión por la dirección» · satisfacción del cliente «logrado (real 8.7)» · evaluación de proveedores «logrado (real 8.3)» · certificación «no logrado – se conserva como objetivo 2027».

📄 Vista Clara: lista de proyectos, solución modelo del análisis con justificación por renglón (PDF)

📄 Vista Clara: objetivos 2026 retrospectiva y objetivos 2027 perspectiva – solución modelo (PDF)

Los tres puntos en los que la mayoría de los participantes se equivoca: el proyecto 5 (primeros auxilios) es un riesgo de nivel 4, aunque «solo» afecte a tres personas · el proyecto 7 (sede) es una oportunidad con beneficio 3, no 4: el 4 sería una oportunidad única, y una sede es repetible · el proyecto 12 (seguro de gastos médicos) es una oportunidad «ESG (social)», no un riesgo «escasez de personal»: la pregunta de control «¿Y si no?» da un beneficio perdido, no un daño.

Balance de tiempo: análisis 90 minutos con justificaciones, objetivos 30 minutos, traspaso al plan de acciones (los renglones ≥ 6 en proceso) 15 minutos. En la auditoría de etapa 2 de la empresa de práctica, el capítulo 6 se revisó en ocho minutos, sin hallazgos.

Módulo 16 de 17

Registros: lo que del capítulo 6 llega a la revisión por la dirección

Al final quedan cinco documentos, y justo esos cinco lleva la dirección a la revisión por la dirección:

El calendario anual del capítulo 6 (empresa con revisión por la dirección en enero):

Tres horas al año más los minutos trimestrales: ese es todo el esfuerzo para el capítulo 6 en una empresa de hasta 50 colaboradores.

📄 Catálogo de indicadores: un indicador por proceso para producción, servicios, comercio y otros, con metas de referencia (PDF)

Lo que ya tiene y lo que sigue: el capítulo 6 es el motor; la revisión por la dirección (curso propio) es el volante, y el plan de acciones, el embrague. Quien opera los tres juntos tiene lo que los auditores llaman «un sistema vivo», y eso se nota en las auditorías de seguimiento como los días de auditoría más cortos.

Módulo 17 de 17

Procedimiento en su propia empresa

Este módulo lo completa su empresa. La parte general de la capacitación termina aquí; lo que sigue solo lo conoce su organización:

Las empresas con cuenta empresarial en la Academia reciben este módulo con sus propios datos; los participantes ven entonces los nombres, fechas y lugares de archivo de su empresa. Sin adaptación: pregunte a su dirección o a su responsable de calidad dónde están definidos estos datos en su empresa, normalmente en el manual de calidad.

Examen final

38 preguntas, cada una con una respuesta correcta. Para aprobar necesita 31 respuestas correctas (80 %). La evaluación se hace en el servidor — en esta página no está la solución.

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