Ziele, Risiken und Chancen: Kapitel 6 aus der Projektliste – in zwei Stunden

17 Module · etwa 97 Minuten · Abschlusstest mit 38 Fragen, 31 richtige zum Bestehen · Teilnahmezertifikat als PDF

Darum geht es

Kapitel 6 der ISO 9001 – Risiken und Chancen, Qualitätsziele, Planung von Änderungen – ist das Kapitel, das Kleinbetriebe am häufigsten aus dem Internet kopieren und das Auditoren am schnellsten durchschauen. Dieser Kurs zeigt den Weg, der seit Jahren in Audits besteht: Die Risiken- und Chancenanalyse entsteht nicht aus Brainstorming, sondern aus der Liste der Projekte und Investitionen, die der Betrieb ohnehin plant oder umgesetzt hat.

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Modul 1 von 17

Kapitel 6: das Steuerkapitel – und warum es aus dem Internet nicht funktioniert

Kapitel 6 ist kurz – zwei Seiten in der Norm – und entscheidet, ob ein QM-System den Betrieb steuert oder nur beschreibt. Es verlangt drei Dinge: Risiken und Chancen bestimmen und Maßnahmen dazu planen (6.1), Qualitätsziele setzen, die messbar sind und zur Politik passen (6.2), und Änderungen am System geplant durchführen (6.3). Alles drei hängt an einer Kette, die der Auditor in Stufe 2 entlanggeht:

Warum die Internet-Liste scheitert: Eine kopierte Risikoanalyse hat zwanzig Zeilen („Fachkräftemangel“, „Cyberangriff“, „Konjunktur“), überall Bewertung 2 × 2, und keine Maßnahme, die im Betrieb jemand kennt. Der Auditor nimmt eine Zeile und fragt: „Was haben Sie dazu zuletzt getan?“ – Schweigen ist eine Abweichung gegen 6.1.2 (Maßnahmen planen und umsetzen). Das Gegenteil ist eine Liste mit acht Zeilen, in der hinter jeder ein Projekt steht, das der Chef ohnehin gerade macht: die neue Fräse, die E-Fahrzeuge, der zweite Lieferant, die Schulung der Objektleiter. Das ist risikobasiertes Denken, wie die Norm es in Anhang A.4 beschreibt – ohne formale Methode, ohne Risikoregister nach ISO 31000.

Die Methode dieses Kurses in einem Satz: Die Projekt- und Investitionsliste des Betriebs ist die Quelle; jedes Projekt wird als Maßnahme eingetragen, und die Themenspalte beantwortet die Frage, welches Risiko es verhindert oder welche Chance es nutzt. So entsteht in zwei Stunden eine Analyse, die jeden Audittag übersteht, weil sie den Betrieb beschreibt – nicht die Welt.

Zeitbedarf im Jahr: Erstellung zwei Stunden, Fortschreibung vor der Managementbewertung eine Stunde. Mehr ist in einem Betrieb bis 50 Mitarbeiter nicht angemessen – und Verhältnismäßigkeit verlangt die Norm ausdrücklich (6.1.2: Maßnahmen „verhältnismäßig zu den möglichen Auswirkungen“).

Modul 2 von 17

Die Projekt- und Investitionsliste als Quelle

Jeder Betrieb hat sie – als Zettel am Schreibtisch des Chefs, als Investitionsplan für die Bank oder nur im Kopf: die Liste dessen, was gerade läuft und was als Nächstes kommt. Diese Liste ist die Risiken- und Chancenanalyse, bevor sie geschrieben ist. Denn niemand investiert ohne Grund: Die neue Maschine kommt, weil die alte ausfällt (Risiko) oder weil ein Kunde mehr bestellen will (Chance). Die Schulung kommt, weil die Vorschrift es verlangt (Risiko) oder weil ein neues Geschäftsfeld lockt (Chance).

Die Liste in zwei Teilen – das steuert später den Status:

Was hineingehört: Maschinen und Anlagen · Fahrzeuge · Software und IT · Gebäude und Standorte · Personal (Einstellung, Nachfolge, Schulung) · Organisation (neue Rolle, neue Leistung, Auslagerung) · Zertifizierungen und Zulassungen · Energie und Umwelt (PV, LED, Heizung) · Vertrieb und Markt (neue Kundengruppe, Website, Messe). Richtwert: acht bis fünfzehn Einträge. Ein Betrieb mit drei Einträgen hat nicht zu wenig Risiken – er hat die Liste nicht vollständig aufgeschrieben.

Was nicht hineingehört: Tagesgeschäft („Aufträge pünktlich liefern“), Wünsche ohne Entscheidung („irgendwann mal digitalisieren“), Normforderungen als Projekt („Risikoanalyse erstellen“). Und: Jedes Projekt wörtlich übernehmen, wie der Chef es nennt – nicht in Normsprache übersetzen. „Neue Fräse Hersteller X“ bleibt „Neue Fräse Hersteller X“.

📄 Vorlage Projekt- und Investitionsliste (Excel, zwei Teile)

Für die Fortschreibung: Die Liste wird jedes Jahr vor der Managementbewertung um die neuen Projekte ergänzt; umgesetzte wandern von „geplant“ nach „umgesetzt“. Das ist zugleich der Nachweis für 6.1.2 b (Wirksamkeit bewerten) und 9.3.2 e (Wirksamkeit der Maßnahmen zu Risiken und Chancen).

Modul 3 von 17

Die Zuordnungsregel: Risiko oder Chance – nie beides

Die eine Regel, die fast jeder beim ersten Mal verletzt: Ein Projekt steht genau einmal in der Analyse – als Maßnahme, in genau einer der beiden Tabellen. Nicht als Risiko und Chance, nicht in der Themenspalte wiederholt, nicht zweimal mit verschiedenen Worten. Sonst entsteht eine Liste, in der jede zweite Zeile dieselbe ist, und der Auditor fragt, warum die neue Software ein Risiko sein soll.

Die Kontrollfrage: Was passiert, wenn wir das Projekt nicht machen?

Die Themenspalte ist immer der Grund – ein bis zwei Sätze, als Risiko oder Chance formuliert, mit den Rollen, Kunden und Vorschriften der Branche, ohne Projektnamen. Falsch: „Risiko: neue Software“. Richtig: „Doppelte Datenpflege und Terminfehler durch Tourenplanung auf Papier; Kunden erwarten verlässliche Einsatzzeiten.“

Beispiele – so sieht die Zuordnung in der Praxis aus:

Zwei ähnliche Projekte (etwa zwei Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung) dürfen auf beide Tabellen verteilt werden, damit beide gefüllt sind – dann muss der Grund jeweils zur Tabelle passen.

📄 Zuordnungsregel mit 30 Beispielprojekten aus vier Branchen

Der Test: Lesen Sie die Themenspalte einer Zeile vor, ohne die Maßnahme. Erkennt ein Kollege, warum das Projekt nötig ist? Dann ist die Zeile richtig.

Modul 4 von 17

Risiken bewerten: Wahrscheinlichkeit × Eskalationsstufe

Die Norm verlangt keine Zahlen. Aber ohne Zahlen kann niemand sagen, welches der acht Risiken zuerst eine Maßnahme braucht – und genau das fragt der Auditor. Die Skala, die sich in Kleinbetrieben bewährt hat, ist bewusst grob: zwei Faktoren, Produkt, Ampel.

Wahrscheinlichkeit (wie oft tritt das Ereignis ohne die Maßnahme ein?):

Eskalationsstufe (was richtet ein Eintritt an?):

Ergebnis = Wahrscheinlichkeit × Eskalationsstufe (1 bis 12). Ampel: bis 3 grün (beobachten), 4 bis 5 gelb (Maßnahme planen), ab 6 rot (Maßnahme mit Termin in den Maßnahmenplan).

Drei Plausibilitätsregeln, die der Auditor im Kopf hat:

1. Ein beauftragtes Projekt hat ein Ergebnis von mindestens 4. Sonst hätte der Chef das Geld nicht ausgegeben. Wer hinter einer 30.000-Euro-Investition 1 × 2 schreibt, widerspricht sich selbst.
2. 1 × 1 gibt es praktisch nicht, wenn ein Projekt dahintersteht; die Standardzeile „kein Risiko erkannt“ bekommt keine Bewertung (die Zellen bleiben leer).
3. Vorschriften- und Sicherheitsrisiken bekommen Eskalationsstufe 4 – fehlende Qualifikation (Ersthelfer, Elektrofachkraft, Fahrerlaubnis), Arbeitszeitverstöße, Gefahrstoffe, Mindestlohn, Datenschutz. Nicht, weil der Schaden immer katastrophal ist, sondern weil ein Verstoß nicht „ein bisschen“ behoben werden kann.

Bewertung vor oder nach der Maßnahme? Vor der Maßnahme – die Analyse begründet, warum die Maßnahme nötig ist. Dass die Maßnahme wirkt, zeigt die Statusspalte („erledigt“) und die Wirksamkeitsbewertung in der Managementbewertung. Wer „nach Maßnahme“ bewertet, hat lauter grüne Zeilen und kann nicht erklären, warum er investiert hat.

📄 Bewertungsskala für Risiken und Chancen – Legende zum Ausdrucken

Modul 5 von 17

Chancen bewerten: Realisierung × Nutzen

Chancen sind in der Norm gleichberechtigt mit Risiken – in den meisten Analysen stehen sie trotzdem als Nachgedanke mit zwei Zeilen am Ende. Dabei sind Chancen das, was der Chef gern erzählt: der neue Kunde, der dritte Standort, die Website, die Förderung. Die Projektliste liefert sie frei Haus; die Bewertung ist einfacher als bei Risiken.

Realisierung (wie wahrscheinlich tritt der Nutzen ein, wenn wir das Projekt machen?): 1 gering · 2 mittel · 3 hoch.

Nutzen (was bringt es?):

Ergebnis = Realisierung × Nutzen (1 bis 12); ab 6 gehört die Chance mit Termin in den Maßnahmenplan, weil sie sonst versandet. Die Stufe 4 beim Nutzen gibt es höchstens einmal je Analyse; wer sie dreimal vergibt, hat keine Prioritäten.

Typische Chancen in Kleinbetrieben (aus über 1 000 Analysen): Neue Kundengruppe oder Region · Digitalisierung eines Ablaufs (Zeitersparnis) · Energie- und Kosteneinsparung (ESG) · Qualifikation für neues Leistungsangebot · Zertifizierung als Marktzugang · Mitarbeiterbindung (Sozialleistungen, Arbeitszeitmodelle) · Förderprogramme (BAFA, KfW, Landesprogramme) · Partnerschaften und Kooperationen.

Warum unterbewertet: Chancen haben keine Deadline und keinen Schmerz. Deshalb die Regel: Jede Chance mit Ergebnis ≥ 6 bekommt einen Termin und einen Verantwortlichen wie ein Risiko – sonst steht sie nächstes Jahr unverändert in der Liste, und der Auditor fragt, was daraus geworden ist (9.3.2 e).

Modul 6 von 17

Die Tabelle füllen: Spalten, Bereiche, Status, Standardzeilen

Zwei Tabellen, ein Blatt Legende – mehr ist die Analyse nicht. Die Spalten sind so gewählt, dass jede Zeile die Fragen des Auditors beantwortet: Wen betrifft es? Was ist das Risiko? Wie schlimm? Was tun wir? Bis wann? Wer? Steht es schon?

Risikenanalyse (10 Spalten):

Chancenanalyse (9 Spalten): Bereich · Chance · Realisierung · Nutzen · Ergebnis · Maßnahme · Termin · Verantwortlicher · Status – ohne Korrekturmaßnahmen.

Vorrat der Bereiche: Mitarbeiter · Kunden / Endnutzer · Lieferanten / Partner · Markt · Mitbewerber · Produkte · Standort · Geschäftsführung · Unternehmen / Gesellschafter · Behörden · Banken · Umwelt · Umfeld / Nachbarschaft · Verbände · Datenschutz · QM-System · Ziele · Soziales · Mitarbeiter / Arbeitsschutz. Derselbe Vorrat wie bei den interessierten Parteien im Handbuch – so greifen 4.2 und 6.1 ineinander.

Standardzeilen: Für Banken, Lieferanten / Partner, Umfeld / Nachbarschaft und Verbände je eine Zeile am Ende jeder Tabelle: „Es wurde kein Risiko erkannt.“ bzw. „Es wurde keine Chance erkannt.“, Bewertung leer, Status erledigt. Das belegt, dass die Partei betrachtet wurde – die Norm verlangt Bestimmung, nicht Erfindung. Ist einer dieser Partei bereits ein Projekt zugeordnet (etwa ein Lieferant), entfällt ihre Standardzeile.

Lückenregel: Was sich nicht belegen lässt (Status unklar, Termin unbekannt), wird nicht geraten, sondern als „[bitte ergänzen – Grund]“ eingetragen und vor der Freigabe geklärt. Geratene Termine sind die häufigste Abweichung bei Fortschreibungen: Der Auditor fragt nach dem Termin, der längst vorbei ist.

📄 Vorlage Risiken- und Chancenanalyse (Excel: Legende, Risiken, Chancen, Formeln und Ampel)

Reihenfolge der Zeilen: erst die Projektzeilen in der Reihenfolge der Projektliste, dann die Standardzeilen. Keine Sortierung nach Ergebnis – die Liste soll sich mit der Projektliste lesen lassen.

Modul 7 von 17

ESG mitdenken: Energie, Umwelt, Soziales und der Klimawandel im Kontext

Seit dem Amendment 2024 steht in Kapitel 4.1 der Satz, dass die Organisation bestimmen muss, ob der Klimawandel ein relevantes Thema ist – und in 4.2, dass interessierte Parteien Anforderungen zum Klimawandel haben können. Die Ausgabe 2026 greift Nachhaltigkeit ausdrücklich auf. Für einen Kleinbetrieb heißt das nicht Umweltmanagement; es heißt, dass die Analyse zeigt, dass man die Frage gestellt hat.

Praktische Regel: Jedes Projekt, das Energie, Umwelt, Klima, Arbeitsschutz oder Soziales berührt, bekommt in der Themenspalte das Präfix „ESG:“ (bei Sozialem „ESG (Soziales):“). Die Zuordnung Risiko/Chance ändert sich dadurch nicht.

Klimawandel als Kontextthema – die Minimalantwort: Eine Zeile in der Kontexttabelle des Handbuchs („Externe Themen: Klimawandel – Hitzetage in der Halle, Energiepreise, Kundenanforderungen zur Nachhaltigkeit“) und, wenn ein Projekt dazu existiert, eine ESG-Zeile in der Analyse. Existiert keins, steht in der Managementbewertung ein Satz: „Klimawandel betrachtet; derzeit kein Handlungsbedarf über die ESG-Maßnahmen hinaus.“ Das genügt der Norm.

Abgrenzung: Eine Umweltaspektebewertung (ISO 14001) oder energetische Bewertung (ISO 50001) ist etwas anderes – mit eigenen Skalen und Pflichten. Wer nur ISO 9001 zertifiziert, braucht sie nicht; wer ISO 14001 dazu nimmt, führt die ESG-Zeilen in dieselbe Tabelle und ergänzt die Umweltaspekte als eigenes Blatt.

📄 ESG-Checkliste: 19 Projekte, die Energie, Umwelt und Soziales berühren – mit Zuordnung

Modul 8 von 17

Qualitätsziele messbar: die sechs Spalten und die sechs Standardziele

Kapitel 6.2 ist präzise: Ziele müssen im Einklang mit der Politik stehen, messbar sein, überwacht, kommuniziert und aktualisiert werden (6.2.1) – und zu jedem Ziel ist festzulegen, was getan wird, welche Ressourcen, wer, bis wann und wie bewertet wird (6.2.2). Das sind genau die sechs Spalten der Zieltabelle:

Das sind die sechs Standardziele, mit denen fast jeder Kleinbetrieb startet – weil sie messbar sind, ohne dass neue Zählungen eingeführt werden müssen: Umsatz steht in der BWA, Angebote und Reklamationen in der Ablage, Noten in der Kunden- und Lieferantenbewertung. Dazu kommen ein bis drei betriebseigene Ziele aus der Projektliste: Chancen mit Ergebnis ≥ 6 werden Ziel („Dritter Standort eröffnet bis 30.09.“), Risiken mit Stufe 4 ebenso („Alle Objektleiter Ersthelfer bis 31.03.“).

Drei Fehler, die Auditoren sofort sehen: Ein Ziel ohne Zahl („Kundenzufriedenheit steigern“) · ein Ziel ohne Maßnahme (dann ist es eine Hoffnung) · ein Ziel, das nicht zur Politik passt (Politik verspricht Termintreue, kein Ziel misst sie).

📄 Vorlage Ziele und Prozesskennzahlen (Excel) mit den sechs Standardzielen

Verantwortlich ist im Kleinbetrieb die GF – auch wenn der Meister die Maßnahme umsetzt. Die Delegation steht in der Maßnahmenspalte oder im Maßnahmenplan; die Verantwortung für das Ziel bleibt oben. So fragt der Auditor die richtige Person.

Modul 9 von 17

Ziele aus Politik und Prozesskennzahlen – und die Zielterminregel

Die Norm verlangt, dass Ziele „im Einklang mit der Qualitätspolitik“ stehen (6.2.1 a) und dass die Politik „einen Rahmen für das Festlegen von Qualitätszielen“ bietet (5.2.1 b). Der einfachste Test: Jeder Versprechenssatz der Politik muss ein Ziel haben, jedes Ziel einen Satz in der Politik.

Kennzahl je Prozess: Eine je Prozess reicht (Modul „Prozessliste“ im Handbuch-Kurs). Die Kennzahlen der Wertschöpfung (Termintreue, Reklamationen, Angebotsquote) werden fast immer Ziele; die Kennzahlen der Führungs- und Unterstützungsprozesse (Auditabdeckung, Kalibriertermintreue) werden nur dann Ziel, wenn sie im Vorjahr verfehlt wurden.

Die Zielterminregel – damit nicht jedes Ziel einen anderen Termin hat und die Managementbewertung alle auf einmal bewerten kann:

Beispiel: Zieltabelle mit Stand Oktober 2026 → alle Termine 31.12.2027, Kopf „Ziele 2027“. Keine anderen Termine – nicht „12/2026“, nicht „laufend“, nicht „Q2“. Ausnahme: ein Projektziel mit echtem Termin aus der Projektliste („Standort eröffnet bis 30.09.“) darf seinen Termin behalten.

Überwachen und kommunizieren (6.2.1 e, f): Ist-Werte quartalsweise in die Spalte „Ergebnis“ oder auf das Kennzahlenblatt, Besprechung mit Protokollzeile. Der Auditor fragt: „Wo stehen Sie heute?“ – ein Ziel, dessen Ist-Wert niemand kennt, ist eine Abweichung gegen 6.2.1 e, nicht gegen das Ziel selbst.

Modul 10 von 17

Zwei Versionen jedes Jahr: Rückblick mit Ergebnis, Vorschau mit Termin

Ziele „müssen aktualisiert werden, sofern angemessen“ (6.2.1 g), und die Managementbewertung muss das „Ausmaß, in dem Qualitätsziele erfüllt wurden“ berücksichtigen (9.3.2 c 2). Beides zusammen ergibt einen Jahresrhythmus mit zwei Versionen derselben Tabelle:

Rückblick ausfüllen – Regeln: Nur leere Ergebniszellen füllen, bestehende Einträge nie überschreiben. Jedes Ergebnis mit dem Ist-Wert, nicht nur mit „erreicht“. Ein nicht erreichtes Ziel ist keine Abweichung – ein nicht erreichtes Ziel ohne Bewertung in der Managementbewertung ist eine. Dort steht dann: Ursache, Beschluss (Ziel übernehmen, anpassen, streichen), Maßnahme.

Vorschau erstellen – drei Entscheidungen je Ziel:

Bewertungszeiträume, damit Ziele, Lieferantenbewertung und Kundenzufriedenheit zusammenpassen: Stand der Dokumente Januar bis Juni → Bewertungszeitraum ganzes Vorjahr; Juli bis Dezember → erstes Halbjahr des laufenden Jahres. Im Kopf der jeweiligen Tabelle steht der Zeitraum ausdrücklich.

Ablage: Beide Versionen mit Stand im Dateinamen (Ziele_2026_Rueckblick_2027-01-15.xlsx, Ziele_2027_2027-01-15.xlsx) im Ordner 05 Führung. Die Rückblick-Datei ist die Aufzeichnung nach 9.1.1, die Vorschau die dokumentierte Information nach 6.2.1.

Modul 11 von 17

Die Verbindung zum Maßnahmenplan: was ab Ergebnis 6 passiert

Die Analyse bewertet, der Maßnahmenplan verfolgt. Beide Dokumente zu pflegen, ohne dass sie sich widersprechen, gelingt mit einer Regel: Jede Zeile der Analyse mit Ergebnis ≥ 6 und Status „in Arbeit“ ist zugleich eine Zeile im Maßnahmenplan – mit Quelle „Risiko R3“ oder „Chance C2“, Verantwortlichem (hier darf delegiert werden), Termin und Wirksamkeitsbewertung.

Der Ein-Plan-Regel folgen: Ein Maßnahmenplan für alles – Audit, Reklamation, Risiko, Chance, Ziel, Managementbewertung – mit einer Spalte „Quelle“. Fünf Listen an fünf Orten sind der häufigste Grund, warum Maßnahmen im Audit als „nicht verfolgt“ auffallen.

Korrekturmaßnahmen (Spalte G der Risikenanalyse) bleiben leer, solange das Risiko nicht eingetreten ist. Tritt es ein (die Maschine fällt aus, der Lieferant liefert nicht), wird die Reaktion dort eingetragen und als Nichtkonformität nach 10.2 behandelt: Ursache, Maßnahme, Wirksamkeit. Die Vorbeugemaßnahme bleibt stehen – sie war offenbar nicht ausreichend, und das steht in der nächsten Managementbewertung.

Wirksamkeit bewerten (6.1.2 b): drei Monate nach „erledigt“ eine Zeile: Was hat sich messbar geändert? Kein Ausfall mehr, Reklamationen von 5 auf 2, Kraftstoffkosten minus 18 %. Ohne diese Zeile ist die Maßnahme erledigt, aber nicht bewertet – und 9.3.2 e verlangt genau die Bewertung.

Der Kurs „Managementbewertung und Jahreswechsel“ zeigt den Maßnahmenplan im Detail; hier reicht die Regel ≥ 6.

Modul 12 von 17

Was der Auditor zu Kapitel 6 fragt – und welche Nachweise er sehen will

Auditoren prüfen Kapitel 6 nicht am Dokument, sondern an der Kette: Sie nehmen eine Zeile und verfolgen sie bis zur Wirkung. Wer die Zeile belegen kann, hat Kapitel 6 bestanden; wer nur das Dokument zeigt, nicht.

Die Normstellen, die geprüft werden:

Typische Fragen (aus echten Audits, anonymisiert):

• „Zeigen Sie mir Ihre Aufstellung der Risiken und Chancen: Welchen Eintrag haben Sie zuletzt angepasst, warum, und was ist daraus im Tagesgeschäft geworden?“ → Analyse mit Stand, Maßnahmenplan-Zeile, Beleg der Umsetzung.
• „Nehmen wir Ihre letzte größere Investition: Welche Risiken und Chancen haben Sie vorher bewertet?“ → Die Zeile der Analyse, in der das Projekt als Maßnahme steht.
• „Nehmen wir Ihr wichtigstes Qualitätsziel vom Jahresanfang: Wo stehen Sie heute, und was haben Sie unternommen, als Sie gemerkt haben, dass es eng wird?“ → Ist-Wert, Protokollzeile, Maßnahme.
• „Nehmen wir Ihre kritischste Komponente, die nur von einem Lieferanten kommt: Was passiert bei Ausfall?“ → Zeile Risiko mit Maßnahme „zweiter Lieferant“ oder bewusste Entscheidung mit Begründung.
• „Wie haben Sie die Einführung der neuen Software geplant – Zweck, Folgen, Zuständigkeiten?“ (6.3) → Protokoll.

Die vier häufigsten Abweichungen: Risiken ohne Maßnahme (6.1.2 a) · Maßnahmen ohne Wirksamkeitsbewertung (6.1.2 b) · Ziele ohne Ist-Wert (6.2.1 e) · Ziele ohne Messgröße (6.2.1 b). Alle vier sind in zehn Minuten behoben, wenn die Tabellen nach diesem Kurs aufgebaut sind.

📄 Zwanzig Auditfragen zu Kapitel 6 mit Nachweis – zur Selbstprüfung

Antwort in fünf Minuten: Analyse öffnen, Projektliste daneben, Maßnahmenplan dazu, Zieltabelle Rückblick und Vorschau. Mit diesen vier Dateien ist Kapitel 6 in jedem Audit in fünf Minuten erledigt – das ist der Maßstab.

Modul 13 von 17

Planung von Änderungen (6.3): das vergessene Kapitel in einem Absatz

Kapitel 6.3 ist drei Zeilen lang und wird in jedem zweiten Audit gefragt – meist mit dem Satz: „Sie haben im letzten Jahr die Software gewechselt. Wie haben Sie das geplant?“ Die Norm will vier Dinge: Zweck und mögliche Folgen, Integrität des Systems (läuft der Rest weiter?), Ressourcen, Verantwortung.

Welche Änderungen gemeint sind: Änderungen am QM-System – neue Leistung oder Produktgruppe, neuer Standort, neue Software für Aufträge oder Tickets, neue Rolle oder Wegfall einer Rolle, Auslagerung eines Prozesses, Wechsel des Zertifizierers, Umstellung auf eine neue Normausgabe. Nicht gemeint: Änderungen an einem einzelnen Auftrag – das ist 8.5.6 und steht in der Auftragsmappe.

Die Vier-Fragen-Zeile – im Protokoll der Teambesprechung, mehr braucht ein Kleinbetrieb nicht:

Die Projektliste liefert auch hier die Kandidaten: Jedes Projekt, das einen Prozess im Handbuch verändert, bekommt diese Zeile. Nach der Umsetzung kommt der neue Stand ins Änderungsverzeichnis des Handbuchs – und damit ist 6.3 belegt, ohne ein einziges neues Formular.

Die Verbindung zur Normumstellung 2026: Die Umstellung auf ISO 9001:2026 ist selbst eine Änderung nach 6.3 – Zweck (Zertifikat behalten), Folgen (neue Anforderungen zu Klimawandel, Qualitätskultur, Ethik), Ressourcen (Schulung, Anpassung Handbuch), Verantwortung (GL). Der Kurs „Umstellung auf ISO 9001:2026“ zeigt den Weg.

Modul 14 von 17

Die zehn häufigsten Fehler in Risikoanalysen und Zieltabellen

Zehn Fehler, die zusammen über 90 % der Feststellungen zu Kapitel 6 ausmachen – mit dem Satz, der sie verhindert.

Der Zehn-Minuten-Check vor dem Audit: Nehmen Sie die Analyse und streichen Sie jede Zeile, zu der Sie keine Antwort auf „Was haben wir dazu zuletzt getan?“ haben. Was übrig bleibt, ist Ihre Analyse. Wenn weniger als fünf Zeilen übrig bleiben, haben Sie nicht zu wenig Risiken, sondern die Projektliste nicht genutzt – zurück zu Modul 2.

Was kein Fehler ist: Eine kurze Liste. Sechs Risiken, vier Chancen und vier Standardzeilen sind für einen Betrieb mit 15 Mitarbeitern angemessen – und die Norm verlangt Angemessenheit, keine Vollständigkeit.

Modul 15 von 17

Praxisfall: Klarblick Gebäudeservice GmbH – zwölf Projekte, eine Analyse, acht Ziele

Die Klarblick Gebäudeservice GmbH (erfunden) in Regensburg bietet mit 38 Mitarbeitern Unterhaltsreinigung, Glasreinigung, Hausmeisterdienste und Objektsicherheit für Büro- und Industriekunden. Zwei Objektleiter, eine Nachtschicht, drei Fahrzeuge, Stand der Dokumente: Oktober 2026. Die Geschäftsführung hat für die Managementbewertung diese Projektliste aufgeschrieben:

Bereits umgesetzt (2026): 1. Zwei E-Fahrzeuge für die Objektleiter angeschafft 2. Tourenplanungssoftware eingeführt 3. Schulung Objektleiter „Reklamationsgespräch“ 4. Mindestlohn-Dokumentation auf Zeiterfassungs-App umgestellt 5. Ersthelfer-Ausbildung für drei Mitarbeiter der Nachtschicht 6. Zweiter Lieferant für Reinigungsmittel aufgenommen

Geplant (2027): 7. Dritter Standort im Nachbarlandkreis 8. Einweisungs-App für neue Reinigungskräfte (mehrsprachig) 9. Reinigungsmittel auf Konzentrate umstellen 10. Zweiter Objektleiter für die Nachtschicht 11. Zertifizierung nach ISO 9001 12. Jobrad-Angebot für alle Mitarbeiter

Ihre Aufgabe (60 Minuten): Ordnen Sie jedes Projekt genau einmal zu (Risiko oder Chance), formulieren Sie den Grund in der Themenspalte mit Rollen und Kunden der Branche, bewerten Sie nach Modul 4 und 5, setzen Sie Status und ESG-Präfixe, ergänzen Sie die Standardzeilen, und leiten Sie daraus die Ziele 2027 ab (Stand Oktober → Termin 31.12.2027). Erstellen Sie außerdem den Rückblick 2026 für die sechs Standardziele mit diesen Ist-Werten: Umsatz +7 %, Angebotsquote 34 % (Ziel 40 %), Reklamationen 9 (Ziel max. 6), Kundenzufriedenheit 3,8 (Ziel besser als 4 – kleinere Zahl ist besser), Lieferantenbewertung 2,9, Zertifizierung noch nicht.

📄 Klarblick: Projektliste, Musterlösung der Analyse mit Begründung je Zeile

📄 Klarblick: Ziele 2026 Rückblick und Ziele 2027 Vorschau – Musterlösung

Die drei Stellen, an denen die meisten Teilnehmer abweichen: Projekt 5 (Ersthelfer) ist ein Risiko mit Stufe 4, auch wenn es „nur“ drei Personen betrifft · Projekt 7 (Standort) ist eine Chance mit Nutzen 3, nicht 4 – die 4 wäre eine einmalige Gelegenheit, ein Standort ist wiederholbar · Projekt 12 (Jobrad) ist eine Chance „ESG (Soziales)“, kein Risiko „Fachkräftemangel“ – die Kontrollfrage „Was, wenn nicht?“ ergibt entgangenen Nutzen, keinen Schaden.

Zeitbilanz: Analyse 90 Minuten mit Begründungen, Ziele 30 Minuten, Übertrag in den Maßnahmenplan (vier Zeilen ≥ 6) 15 Minuten. Im Stufe-2-Audit der Übungsfirma wurde Kapitel 6 in acht Minuten geprüft – ohne Feststellung.

Modul 16 von 17

Nachweise: Was aus Kapitel 6 in der Managementbewertung landet

Am Ende stehen fünf Dokumente – und genau diese fünf nimmt die Geschäftsführung in die Managementbewertung mit:

Der Jahreskalender für Kapitel 6 (Betrieb mit Managementbewertung im Januar):

Drei Stunden im Jahr plus die Quartalsminuten – das ist der gesamte Aufwand für Kapitel 6 in einem Betrieb bis 50 Mitarbeiter.

📄 Kennzahlen-Katalog: eine Kennzahl je Prozess für Produktion, Dienstleistung, Handel und Dienste – mit Zielwert-Richtwerten

Was Sie jetzt haben und was folgt: Kapitel 6 ist der Motor; die Managementbewertung (eigener Kurs) ist das Lenkrad, der Maßnahmenplan die Kupplung. Wer die drei zusammen betreibt, hat das, was Auditoren „ein lebendes System“ nennen – und was sich in Überwachungsaudits als die kürzesten Audittage zeigt.

Modul 17 von 17

Verfahren im eigenen Haus

Dieses Modul füllt Ihr Unternehmen aus. Der allgemeine Teil der Schulung endet hier; was folgt, kennt nur Ihr Betrieb:

Betriebe mit Firmenkonto der Akademie erhalten dieses Modul mit ihren eigenen Angaben; die Teilnehmer sehen dann Namen, Termine und Ablageorte ihres Unternehmens. Ohne Anpassung gilt: Fragen Sie Ihre Geschäftsführung oder Ihren QM-Beauftragten, wo diese Angaben in Ihrem Betrieb festgelegt sind – in der Regel im QM-Handbuch.

Abschlusstest

38 Fragen, je eine richtige Antwort. Zum Bestehen brauchen Sie 31 richtige (80 %). Die Auswertung erfolgt auf dem Server — hier auf der Seite steht keine Lösung.

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