Ética y cultura de la calidad según ISO 9001

14 módulos · aprox. 54 minutos · examen final con 18 preguntas, 13 correctas para aprobar · certificado de participación en PDF

De qué trata este curso

La calidad no nace de los documentos, sino de la conducta: reportar con honestidad cuando algo salió mal, aprender de los errores en lugar de ocultarlos, rechazar un regalo, proteger los datos de los clientes, registrar un valor medido tal como es.

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Módulo 1 de 14

De qué se trata: ética y cultura de la calidad en la pequeña empresa

Precisamente en las pequeñas empresas cuenta cada persona. Si hablamos abiertamente de un error, si cuidamos los datos de los clientes o si rechazamos un regalo: estas decisiones del día a día marcan nuestra reputación más que cualquier manual. La calidad no nace de los documentos, sino de la conducta.

Lo que logra esta capacitación: muestra con ejemplos concretos de la práctica de consultoría cómo se ve un trabajo honesto, justo y apegado a las reglas en la empresa: al reportar errores, al cuidar la propiedad y los datos de los clientes, ante regalos e invitaciones, frente a proveedores y clientes, en los reportes de inspección y cuando surgen inquietudes. Genera la toma de conciencia que ISO 9001 exige en el cap. 7.3 a cada persona de la organización, y documenta que la dirección promueve activamente una cultura de la calidad: con ISO 9001:2026, un requisito expreso para la alta dirección.

A quién aplica: a todo el personal: dirección, empleados, personal eventual, practicantes, personal subcontratado. La ética no es tarea de un departamento.

Lo que no hace: no es un sistema de gestión del cumplimiento según ISO 37301, ni un programa antisoborno según ISO 37001, ni asesoría legal para casos concretos. Quien tenga que revisar una obligación legal concreta (penal, fiscal, laboral o de protección de datos) necesita asesoría especializada. La parte específica de su empresa – personas de contacto, límites de valor, canal de reporte – está en el módulo «Procedimiento en su propia empresa».

Para recordar

Esta capacitación es breve a propósito. No pretende regularlo todo, sino lograr una cosa: que cada persona en la empresa sepa cómo actuamos cuando las cosas se ponen incómodas.

Módulo 2 de 14

El marco normativo y legal en un solo lugar

La ética en la empresa no es un tema suelto. Varias reglas se entrelazan: quien las ha visto juntas una vez entiende más rápido el resto del curso.

Lo que le toca en el día a día

Para la mayoría del personal en una pequeña empresa basta esta brújula:

• La norma exige que usted sepa cuál es su contribución a la calidad y qué pasa si no se cumplen los requisitos (cap. 7.3), y que los errores no desaparezcan, sino que se atiendan (cap. 10.2).
• La ley pone el límite en las ventajas: quien se deja pagar por dar preferencia en los negocios, o paga a otros por ello, se expone a consecuencias legales, sin importar si la empresa sufrió un daño.
• El canal de reporte de su empresa le protege cuando reporta un incumplimiento de buena fe.

Para recordar

ISO 9001 no pregunta si usted es una buena persona. Pregunta si la empresa puede demostrar que su gente sabe lo que importa, y si la dirección lo pone en práctica. El auditor revisa ambas cosas en la conversación, no en el manual.

Módulo 3 de 14

Lo que entendemos por comportamiento ético

Actuamos de forma honesta, transparente y justa con clientes, proveedores y compañeros. Suena obvio. Pero en el día a día, el comportamiento ético no se decide en las grandes preguntas, sino en las pequeñas:

• Cumplimos los acuerdos, aunque se vuelvan incómodos o costosos. Una fecha prometida es una fecha prometida; si no se puede cumplir, lo decimos pronto, no el día de la entrega.
• No damos datos falsos sobre productos, tiempos de entrega o datos de calidad. Un tiempo de entrega optimista que no podemos cumplir no es una táctica de venta, es un engaño.
• Presentamos los datos de calidad como son, no de manera que el cliente no haga preguntas.
• Tratamos a los compañeros como tratamos a los clientes: los compromisos valen, la información se comparte y los errores no se le echan a otros.

Por qué le importa a la gestión de la calidad

ISO 9000 menciona el enfoque al cliente y el compromiso de las personas como principios de la gestión de la calidad. Ambos suponen que lo que se dice en la empresa es confiable: un cliente que no puede creer una fecha de entrega no obtiene ningún beneficio de un SGC certificado. Y ISO 9001:2026 hace del comportamiento ético un asunto de la alta dirección: se refiere justamente a este trato de los temas de calidad – sin datos falsos, sin maquillar resultados, sin presión sobre quienes detectan desviaciones.

Quien trabaja con nosotros contribuye a que nuestra reputación siga siendo confiable. En una pequeña empresa, esa reputación es el capital más importante, y se pierde más rápido de lo que se construyó.

Para recordar

La honestidad va antes que la comodidad. La verdad incómoda hoy cuesta una conversación; la mentira cómoda mañana cuesta el cliente.

Módulo 4 de 14

Detectar y reportar errores

Los errores son humanos. Ocultarlos no está permitido. Si usted descubre un error – en la producción, en la documentación, en la comunicación con un cliente –, repórtelo de inmediato. No al terminar el turno, no después del fin de semana, no hasta que el cliente se queje.

Lo que dice la norma

ISO 9001 exige en el cap. 10.2.1 que la empresa reaccione ante toda no conformidad: que la controle y la corrija, que haga frente a las consecuencias, que evalúe la causa y evite que se repita. Eso solo es posible si el error se conoce. Un error no reportado es invisible para el SGC, y se repite. El cap. 8.7 exige además que las salidas no conformes se identifiquen y controlen para que no lleguen sin querer al cliente; también eso supone que alguien diga en voz alta que hay un error.

El error ya llegó al cliente – ¿y ahora?

Si un documento, una pieza o una información defectuosa ya está con el cliente, aplica lo mismo, solo que con más urgencia: reportarlo de inmediato, acordar con el jefe inmediato o la dirección cómo se informará al cliente, y después informarle. Corregir en silencio el archivo interno y esperar no resuelve nada: el cliente sigue trabajando con la versión equivocada y, cuando se da cuenta, la empresa además perdió su confianza.

Para recordar

No hay sanciones por reportar errores con honestidad. Hay sanciones por encubrirlos. Quien reporta protege al cliente, a los compañeros, a la empresa y a sí mismo.

Módulo 5 de 14

Cultura abierta ante los errores: causa en lugar de culpa

Una cultura abierta ante los errores se distingue de la búsqueda de culpables en un solo punto: la primera pregunta que se hace después de un error. «¿Quién fue?» lleva a justificarse, a esconder y, la próxima vez, al silencio. «¿Cómo pudo pasar?» lleva a la causa, y la causa se puede eliminar.

Los errores son la entrada de la mejora

El cap. 10 de ISO 9001 se basa en esto: las no conformidades se registran, se evalúan sus causas, se definen acciones correctivas y se revisa su eficacia. Sin errores reportados no hay acciones correctivas; sin acciones correctivas no hay mejora. Y un SGC que nunca conoce un error le resulta sospechoso al auditor, no ejemplar.

Los casi-errores también cuentan

La pieza casi se empacó mal, el plano casi se envió en la versión vieja, la fecha casi se pasó, y alguien lo notó en el último momento. Estos casi-errores son lecciones gratuitas: no hubo daño, pero la causa es la misma que la de un error real. Quien los menciona evita el próximo error real.

Lo que significa un reporte honesto – y lo que no

• Quien reporta abiertamente un error propio no es sancionado. El error se analiza y se corrige, y la persona ayuda en ello. Esa es la regla, y la dirección la respalda.
• Los costos que se generen los asume la empresa: un reporte de error no es motivo para cobrarle a nadie.
• El límite está en el dolo y el encubrimiento: quien calla un error a propósito, modifica documentos después o culpa a otros actúa en contra de estos principios y debe contar con consecuencias laborales. No por el error, sino por haberlo callado.

Para recordar

Un reporte de error que no le trae desventajas a quien lo hace es la evidencia individual más sólida de una cultura de la calidad. Un folleto sobre la cultura no lo es.

Módulo 6 de 14

Proteger la propiedad y los datos de los clientes

Herramentales, muestras, planos, piezas, empaques – y también datos: lo que un cliente nos confía es suyo, aunque esté con nosotros. ISO 9001 le dedica un apartado propio, el 8.5.3: la empresa debe cuidar la propiedad de los clientes, identificarla, verificarla, protegerla y salvaguardarla. La norma incluye expresamente los datos y la propiedad intelectual.

Lo que significa en concreto

• La propiedad del cliente se almacena por separado y se identifica claramente, para que no se confunda con material propio, no se consuma ni se deseche por error.
• Los datos de los clientes (planos, listas de materiales, correos, contratos, precios) no se comparten con terceros, tampoco con otro cliente que «solo quiere ver cómo lo hacen».
• Nada de guardar en memorias USB, nubes o correos personales. Los datos de los clientes solo se guardan y procesan en sistemas autorizados por la empresa. Que el correo de la empresa esté lento o que usted quiera seguir trabajando en casa no cambia nada: la laptop personal con contraseña no es un sistema autorizado.
• Al terminar el contrato o a petición del cliente, los datos y la propiedad se devuelven o se destruyen de forma comprobable, con constancia.

Si algo se pierde o se daña

Aquí la norma exige algo que muchos no saben: si la propiedad de un cliente se pierde, se daña o se determina que es inadecuada para su uso, la empresa debe informarlo al cliente y conservar información documentada sobre lo ocurrido (cap. 8.5.3). Reparar en silencio un herramental dañado del cliente y devolverlo no solo va contra nuestros principios, sino contra un requisito de la norma que el auditor revisa.

Cuando se trata de datos personales, aplica además la LFPDPPP: exige medidas de seguridad adecuadas y que, ante una vulneración de seguridad que afecte de forma significativa a los titulares, se les informe sin demora. Por eso cualquier pérdida de datos se reporta de inmediato dentro de la empresa, también en fin de semana.

Para recordar

Cuidamos la propiedad del cliente más que la nuestra, y si algo sale mal, el cliente se entera por nosotros, no al abrir la caja.

Módulo 7 de 14

Regalos, invitaciones y ventajas

Los regalos y las invitaciones pueden dar la impresión de que nos dejamos comprar, o de que compramos a otros. Eso no lo podemos permitir. Lo decisivo no es si realmente nos dejamos influir, sino si alguien de fuera podría tener esa impresión.

Cómo saber qué es «de poco valor»

Muchas empresas fijan en su regla interna un límite de valor propio por regalo y por persona al año; ese límite está en el módulo «Procedimiento en su propia empresa». El límite es una orientación, no un permiso: un regalo modesto durante una negociación de precios en curso no se acepta, aunque esté por debajo del límite. Y un artículo promocional con el logo del proveedor no es lo mismo que un regalo personal pensado para usted.

El límite legal

Quien en los negocios pide, se deja prometer o acepta una ventaja para dar preferencia indebida a alguien en la compra de bienes o servicios – o quien ofrece una ventaja así – se expone a consecuencias legales y laborales según la legislación aplicable en México, de forma personal. Frente a servidores públicos (dependencias, empresas del Estado, licitaciones públicas) las reglas son todavía más estrictas: el cohecho es delito y prácticamente cualquier ventaja está prohibida, también la botella de vino.

Un teléfono celular de alta gama «como agradecimiento» del proveedor no es un regalo, sino un problema, aunque solo se use en casa o se declare después. Lo mismo vale para pagar la mitad de un fin de semana de golf: la ventaja se queda, la impresión se queda.

Para recordar

¿Tiene dudas? Pregunte antes a la dirección. Mejor preguntar una vez de más que una vez de menos, y quien rechaza y reporta una oferta indebida hizo todo bien.

Módulo 8 de 14

Trato justo con proveedores y clientes

Tratamos a proveedores y clientes de forma justa: forma parte de una gestión de las relaciones basada en la colaboración, el séptimo principio de la gestión de la calidad según ISO 9000. Un proveedor bajo presión constante termina entregando lo que la presión permite, no lo que el cliente necesita.

Lo que significa en concreto

• Pagamos puntualmente las facturas acordadas, en el plazo pactado con el proveedor y contra la factura CFDI correspondiente. Si por alguna razón no podemos pagar a tiempo, lo avisamos antes del vencimiento, no después. Pagar a tiempo no es solo una obligación del contrato, sino respeto, sobre todo con los proveedores pequeños, para quienes un pago tardío puede poner en riesgo la nómina.
• No exigimos descuentos ni prórrogas de pago indebidos amenazando con quitar el negocio. Negociar está permitido; presionar con amenazas, no.
• No aceptamos sobornos ni «ventajas» de los proveedores, ni los ofrecemos a los clientes (véase el módulo «Regalos, invitaciones y ventajas»).
• Evaluamos a los proveedores por calidad, cumplimiento de entregas y precio, no por quién nos atiende mejor. El cap. 8.4.1 de ISO 9001 exige justamente eso: criterios definidos para la selección y evaluación de proveedores externos, con información documentada de los resultados. La simpatía no es un criterio.
• Si hay un defecto, se lo decimos abiertamente al proveedor y le damos la oportunidad de corregirlo, en lugar de cambiar de proveedor en silencio o compensar el defecto sin avisarle. Es justo, y es la única oportunidad de mejorar.

Y al revés – los clientes

Ser justos con los clientes significa: sin cargos ocultos, sin fechas de entrega prometidas al aire, sin «cortesías» que en realidad eran un error no reconocido. Si el defecto está de nuestro lado, lo decimos (módulo «Caso práctico»).

Para recordar

Los proveedores son socios, no adversarios. Quien los trata con justicia recibe la entrega cuando hay escasez; quien los exprime recibe la excusa.

Módulo 9 de 14

Honestidad en la inspección, la medición y la documentación

En ningún lugar se decide la cultura de la calidad de forma tan directa como frente al instrumento de medición y en el reporte de inspección. Un valor apenas fuera de tolerancia, un cliente que espera, un compañero que dice: «Redondéalo un poquito»: ese es el momento en que la ética se vuelve concreta.

Las reglas

• Se registra el valor medido. Sin redondear, sin estimar, sin «ajustar». Si está fuera de tolerancia, la pieza es no conforme, y según el cap. 8.7 se identifica, se segrega y se turna a la decisión de la persona responsable. Si se retrabaja, se usa con concesión del cliente o se desecha no lo decide solo la persona que está en el instrumento.
• No medir tantas veces hasta que salga. Quien mide repetidamente y solo registra el valor conveniente falsea el resultado igual que al redondear. Una medición repetida está permitida si es plausible un error de medición; entonces se documentan todos los valores.
• Nada de antedatar ni modificar después reportes de inspección, liberaciones o constancias de capacitación. El cap. 7.5.3 exige que la información documentada esté protegida contra cambios no intencionados y que los cambios sean rastreables. Una corrección está bien si se reconoce como corrección, con fecha y rúbrica. Un valor sobrescrito, no.
• Liberación solo con evidencia. El cap. 8.6 exige que un producto llegue al cliente solo cuando se ha demostrado su conformidad, y que quede claro quién lo liberó. Quien bajo presión de tiempo lo «manda de una vez» pone su nombre en algo que no revisó.

Por qué es más que orden

Un reporte de inspección maquillado es un engaño al cliente: paga por una conformidad que no existe. Si hay un daño, la empresa responde por el producto defectuoso, y si hubo engaño deliberado pueden existir consecuencias penales por fraude según la legislación aplicable en México. Y en la auditoría, un reporte cuyos valores están todos justo en el límite de tolerancia es el motivo clásico para hacer más preguntas.

Para recordar

El instrumento no miente, y nosotros tampoco. Una pieza segregada cuesta un día; un reporte maquillado cuesta el cliente, y a veces más.

Módulo 10 de 14

Liderazgo: ejemplo y cultura de la calidad

La cultura de la calidad no se puede ordenar, pero sí se puede poner en práctica o socavar. Ambas cosas las hace la dirección, todos los días, casi siempre sin intención.

Lo que ISO 9001:2015 ya exige

El cap. 5.1.1 hace responsable personalmente a la alta dirección: debe rendir cuentas de la eficacia del SGC, establecer la política y los objetivos de la calidad, proporcionar los recursos necesarios, comunicar la importancia del SGC, dirigir y apoyar a las personas y promover la mejora. No es un encargo que se delega al responsable de calidad, sino una tarea del jefe.

Lo que agrega ISO 9001:2026

Con ISO 9001:2026 queda escrito en el texto de la norma lo que antes solo estaba entre líneas: la alta dirección debe promover una cultura de la calidad y el comportamiento ético (cap. 5.1.1 i). No es una recomendación en un anexo, sino un requisito. La norma se publicó el 16 de septiembre de 2026; el periodo de transición es de 36 meses: los certificados según la edición 2015 son válidos como máximo hasta el 30/09/2029.

Cómo se demuestra la cultura

«Vivimos la calidad» no es una evidencia. La cultura de la calidad se vuelve demostrable a través de cosas que de todos modos ocurren, si se documentan:

• ¿Cómo se reportan los errores y qué pasa después con la persona que reporta?
• ¿Hay una manera de expresar inquietudes de calidad sin seguir la línea de mando?
• ¿Los conflictos entre fecha, costo y calidad se deciden y documentan, o se resuelven en silencio a favor de la fecha?
• ¿Qué dicen los objetivos de los mandos sobre la calidad?
• ¿Qué pasa cuando el propio jefe comete un error?

La prueba diaria para los mandos

El colaborador avisa: «La pieza está fuera de tolerancia y el cliente está esperando». Respuesta A: «Pues hazla que pase». Respuesta B: «Qué bueno que lo dices: le llamamos al cliente». El personal se acuerda de qué respuesta recibe y ajusta su conducta. A la décima respuesta A, ya nadie reporta nada.

Para recordar

La cultura es lo que pasa cuando la fecha aprieta. Cada decisión de la dirección en un momento así es una capacitación, a favor o en contra de la calidad.

Módulo 11 de 14

Canales de reporte ante inquietudes éticas

Si usted observa algo que va contra estos principios – un reporte maquillado, un regalo aceptado, presión sobre un compañero, datos de clientes en manos de la competencia –, tiene varias opciones. Ninguna se llama «esperar a que alguien más se haga cargo».

Los caminos en una pequeña empresa

• Conversación directa: hable personalmente con su jefe inmediato o con la dirección. En una pequeña empresa es el camino más corto y casi siempre el mejor, sin pasar por compañeros que «saben cómo es la cosa».
• Correo electrónico: si la conversación le resulta difícil o quiere dejar constancia, escríbalo. Con objetividad, con lo que usted observó, no con lo que supone.
• Persona de confianza: si la dirección está involucrada, diríjase a otro socio, al consejo de administración o a una persona de confianza externa, por ejemplo el consultor externo de calidad o la instancia indicada en el módulo «Procedimiento en su propia empresa».

No es el primer paso correcto: informar usted mismo a clientes o proveedores que podrían estar afectados. Eso lo decide la dirección, después del reporte.

Lo que se espera en México

No existe una ley general que obligue a todas las empresas privadas a tener un canal de denuncia. Pero hay referencias claras: la NOM-035-STPS pide mecanismos seguros y confidenciales para recibir quejas y denunciar actos de violencia laboral; las empresas que contratan con el gobierno deben contar con una política de integridad que incluye canales de denuncia; y muchos clientes grandes lo exigen a sus proveedores. Como buena práctica internacional (los plazos provienen de la Directiva europea de protección de denunciantes (UE) 2019/1937; ISO 37002 describe el sistema de gestión):

• Un canal confidencial, conocido por todo el personal, también para cuando la dirección está involucrada.
• Acuse de recibo en 7 días y respuesta en 3 meses sobre lo que se hizo.
• Prohibición de represalias: ningún despido, acta administrativa, cambio de puesto ni hostigamiento por haber reportado.

Y la otra cara

No hay ninguna desventaja cuando usted reporta inquietudes justificadas, tampoco si al final la sospecha no se confirma. Pero quien reporta en falso a propósito para perjudicar a alguien actúa él mismo de forma poco ética y puede tener consecuencias laborales y legales.

Para recordar

Primer contacto: su jefe inmediato o la dirección. Si la dirección está involucrada: una persona de confianza. Y nunca: hacerse de la vista gorda.

Módulo 12 de 14

Caso práctico: el herramental del cliente que regresó

La situación: un cliente nos proporcionó un dispositivo de sujeción con el que fabricamos sus piezas. Nos lo regresa: dice que está defectuoso, que el asiento está deformado. Al desempacarlo usted se da cuenta: el dispositivo estuvo tres semanas sin protección junto a la lavadora de piezas; hay corrosión en el asiento y de ahí viene la deformación. Hasta ahora el cliente cree que fue un daño en el transporte. La empresa de fletes probablemente aceptaría la reclamación.

La ruta de decisión

1. Reportar internamente – de inmediato. Usted informa a su jefe inmediato o a la dirección antes de que alguien le responda al cliente. No porque usted no pueda juzgarlo, sino porque la respuesta al cliente es una decisión de la empresa (módulo «Detectar y reportar errores»).

2. Informar al cliente con honestidad. El defecto se produjo por un mal almacenamiento en nuestras instalaciones. Exactamente eso le decimos, y le ofrecemos reparación o reposición sin costo. El cap. 8.5.3 de ISO 9001 exige de todos modos, cuando se daña la propiedad de un cliente, informarle y documentarlo. Es decir: no hay conformidad con la norma sin honestidad.

3. Lo que no se vale – y por qué:

4. Eliminar la causa – cap. 10.2. ¿Por qué un dispositivo del cliente estuvo tres semanas junto a la lavadora? ¿Falta un lugar identificado para la propiedad de los clientes? ¿El turno de la tarde no sabe qué material es del cliente? Esa es la acción correctiva, y evita el siguiente caso.

5. Documentar. Reporte, información al cliente, reparación o reposición, causa y acción, como información documentada. En la próxima auditoría no es una mancha, sino la prueba de que el sistema funciona.

Lo que se lleva el cliente

Por experiencia: molestia por el daño, respeto por la franqueza. Los clientes rara vez se van por un error reconocido con honestidad. Se van por uno encubierto.

Para recordar

El error cuesta un dispositivo. La mentira cuesta el cliente. Y entre ambas cosas hay exactamente una llamada honesta.

Módulo 13 de 14

Procedimiento en su propia empresa

Este módulo lo completa su empresa. La parte general de esta capacitación termina aquí; lo que sigue solo lo conoce su organización.

Estos datos van aquí:

Para la dirección

El dato más importante de esta lista no es el límite de valor, sino la persona de contacto para el caso en que la dirección esté involucrada. Si falta, el canal de reporte se interrumpe justo en el caso en que más se necesita, y eso se nota en la auditoría.

Módulo 14 de 14

Evidencia documentada

Para terminar, lo que convierte esta capacitación en una evidencia.

Por qué una evidencia: el cap. 7.3 de ISO 9001 exige que cada persona de la organización tome conciencia de la política de la calidad, de su contribución a la eficacia del SGC y de las consecuencias de no cumplir los requisitos. Los auditores lo preguntan con regularidad, en la conversación con los colaboradores y revisando las constancias de capacitación. Con ISO 9001:2026 se agrega que la alta dirección debe promover una cultura de la calidad y el comportamiento ético: una capacitación para todo el personal, documentada y repetida, es una de las evidencias más tangibles de ello.

Repetición: la norma no fija un plazo. Lo probado, y lo que esperan los auditores, es el repaso anual; por eso su certificado indica una vigencia de 12 meses. Además, la capacitación forma parte de la contratación de cada persona nueva, del cambio a un puesto con contacto con clientes o con responsabilidad de inspección, y de lo que sigue a un incidente en la empresa.

Participantes: todo el personal, incluidos la dirección, los mandos, los practicantes, el personal eventual y el subcontratado. Una cultura de la calidad que deja fuera a la dirección no lo es.

Documentación: su certificado de participación lleva nombre, curso, fecha, resultado, la lista completa de temas y un número de certificado que se puede comprobar en la página de verificación de certificado de la Academia. Consérvelo y entregue una copia a quien lleva las constancias de capacitación en la empresa, normalmente el responsable de calidad o recursos humanos. Ahí va, como información documentada según el cap. 7.2 inciso d, al expediente de capacitación.

Lo que hay que documentar además: la parte específica de la empresa del módulo «Procedimiento en su propia empresa» – personas de contacto, límite de valor, canal de reporte – con el acuse de enterado del personal. Solo ambas cosas juntas forman la evidencia que quiere ver un auditor interno (cap. 9.2) o el organismo de certificación.

Para recordar

Una evidencia que nadie encuentra no es evidencia. Archivar el certificado, anotar la fecha, repetir en doce meses, y capacitar a las personas nuevas en su primera semana, no después del primer error.

Examen final

18 preguntas, cada una con una respuesta correcta. Para aprobar necesita 13 respuestas correctas (70 %). La evaluación se hace en el servidor — en esta página no está la solución.

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